Навіть при використанні внутрішніх методів або процесів вони не завжди адаптуються до мінливого та конкурентного середовища і, таким чином, можуть обмежити їх відтворюваність - і, зрештою, їхню легітимність.
Як тоді ми можемо об’єктивувати вимірювання цих структурних труднощів та впровадити ефективні та стійкі процеси безперервного вдосконалення? Тут з’являється інтеграція моделі зрілості можливостей, згрупована під абревіатурою CMMI®.
Генезис та визначення моделі CMMI®
Модель CMMI® була започаткована Міністерством оборони США у 1980 -х роках, для чого лише 5% проектів були виконані у відповідності та вчасно. Ці труднощі призвели до розробки еталону критеріїв, що дозволяє оцінювати постачальників програмного забезпечення. Модель CMMI® остаточно припинила свою діяльність у 1991 році, спочатку застосовувалася лише до програмного забезпечення ( програмне забезпечення ). Потім CMMI був поширений на інші сфери: комп'ютерне обладнання ( апаратне забезпечення ), надання послуг, управління людськими ресурсами.
Легітимність CMMI® випливає з безлічі потенційних перешкод для успіху проекту. Управління бюджетом, реагування на вимоги, звітність, менеджмент … Це всі елементи, притаманні організації, які, взяті окремо, можуть стати причиною зриву часу та бюджету.
CMMI® забезпечує методологічну базу для забезпечення організаційної ефективності загалом , на основі еталонної моделі та кращих практик. Мета полягає у вимірі спроможності структури виконувати проекти з точки зору термінів, функцій та бюджету.
Він використовується переважно великими організаціями, що здійснюють масштабні ІТ-проекти (Intel, Nokia, IBM, Motorola тощо).
Прогрес у зрілості процесів управління проектами
Ця спроможність оцінюється за допомогою 5-рівневої шкали вимірювання зрілості, розбито на показники, необхідні для оцінки діяльності, яку здійснює "команда" (робоча група, команда проекту або навіть вся організація). Хоча модель CMMI® (стандарт якої походить від інституту CMMI) відрізняється між підприємствами, вона структурована навколо "ядра", яке охоплює 60% практик.
Загалом, підхід до зрілості дає змогу зробити організації більш міцними в умовах примх свого середовища (технологічного, конкурентного) шляхом встановлення надійних процесів ( надійний ), спільно побудовані, спільні та зрозумілі всім.
Кожен із 5 рівнів пов'язаний із переліком процесів, згрупованих у 4 категорії: управління проектами, інженерія (проектування, впровадження), підтримка (підтримка управління проектами) та управління процесами (діяльність організації щодо сприяння прогресу її проектів) . Рівні 2-5 підлягають сертифікації.
|
Рівень 1 |
Початковий |
|
Процеси є випадковими та "реактивними", що збільшує ризики низької якості та промахів. Успіх проектів більше залежить від індивідуальних можливостей керівників проектів, ніж від колективних та скоординованих зусиль. |
|
|
Рівень 2 |
Керований ( керований ) |
|
Досягнуто певного рівня управління проектами. Проекти плануються, виконуються та оцінюються, але багато елементів ще належить удосконалити. Процеси починають відтворюватися. |
|
|
Рівень 3 |
Визначений |
|
Організації, які досягли цього рівня, більш активні, ніж реактивні. Загальноорганізаційні стандарти впроваджуються для керівництва проектами. Різні організації визначають свої прогалини та цілі для покращення. |
|
|
Рівень 4 |
Кількісно керований |
|
Покращено вимірювання відхилень та управління ними. Організація працює на основі кількісних даних для встановлення чітко визначених процесів, які відповідають потребам суб’єктів. Очікуються ризики, і доступно більше даних про можливі порушення. |
|
|
5 рівень |
Оптимізовано або в процесі оптимізації |
|
Ми досягаємо кінцевої стадії безперервного вдосконалення, де процеси стабільні та гнучкі. Це ідеальне середовище для впровадження «гнучкої» та інноваційної практики у все більш контрольованому середовищі. |
Примітка: модель CMMI® сумісна з іншими моделями (Scrum, Prince 2 тощо), які беруть участь у прогресуванні у шкалі вимірювання ємності.
Реалізація
Підхід CMMI® - це проект сам по собі, який вимагає значного розподілу людських та фінансових ресурсів. До складу команди входитимуть:
- представники оцінюваної організації;
- представники оцінювальної компанії. Це має бути сертифіковано ISACA, є власником інституту CMMI з 2016 року.
Потім проект CMMI проходить у 5 етапів - від ініціалізації до офіційної оцінки, що є подібним до аудиту впровадження належної практики в організації. Він надає короткий огляд практики в організації на момент оцінювання, але не призводить до сертифікації. Вищий рівень досягається, коли перевіряється оперативна реалізація належної практики, необхідної для моделі CMMI® у проектах.
Очікувані результати
За даними інституту CMMI, впровадження методу покращує якість продукції на 70%, збільшує продуктивність на 54%і швидкість розвитку на 23%. Насправді, центральна ідея моделі CMMI® полягає в тому, щоб поставити продуктивність процесу в центр діяльності організації, пов'язуючи цілі безпосередньо з операціями шляхом кращого моніторингу показників.
Тоді «забезпечення» рівнів за допомогою ефекту храповика дає можливість поєднати спритність та стійкість в одному підході шляхом встановлення процесів, адаптованих до середовища, що розвивається. Сертифіковані компанії можуть скористатися власним досвідом та знаннями, а також іншими структурами, завдяки змісту, який постійно оновлюється інститутом CMMI.
Недоліки
З іншого боку, вичерпний характер моделі CMMI® також є її слабкістю: її можна розглядати як надто детальну (отже, її прийняття переважно великими структурами), і під час першого підходу людина швидко перевантажується інформацією (5 рівнів, 25 критеріїв, 4 категорії процесу…). Тому він вимагає значного практичного досвіду в поєднанні з організаційною культурою, яка принаймні піддається змінам (залучення співробітників, суворість, спільне використання та спілкування тощо). Тому мова піде про вибір «правильного» ступеня зрілості для організації.
Крім того, висока вартість сертифікації CMMI® має бути оцінена стосовно очікуваних переваг, крім відсотків прогресу, оголошеного з самого початку інститутом CMMI.
