Одна з фаз стратегічної діагностики полягає в оцінці її внутрішніх ресурсів для виявлення джерел конкурентних переваг. Метод VRIO призначений для досягнення цієї мети, забезпечуючи основу для аналізу стратегічних можливостей компанії.
Що таке модель VRIO?
Все почалося в 1991 р. Джей Барні, професор стратегічного менеджменту, описує модель VRIN (у статті "Фірмові ресурси та стійкі конкурентні переваги"), мета якої - визначити відмінні можливості, які є джерелами конкурентних переваг. Пізніше, у 1995 році, цей же автор удосконалив свою модель. Останній стає VRIO шляхом інтеграції організаційного виміру.
VRIO означає:
- В. : Вартість => вартість, створена для компанії та ринку
- R : Рідкість => рідкість пропозиції
- Я : Імітація => ризик наслідування
- О. : Організація => результати діяльності Організації в цій сфері
Метод складається з перегляду 4 вимірів у порядку літер абревіатури, щоб оцінити, як ресурси та вміння компанії розміщені на кожному з них. Модель пропонує стратегічну діагностичну сітку, яку можна використовувати безпосередньо для оцінки її сильних сторін (див. SWOT -аналіз) за допомогою внутрішньої діагностики.
Огляд ключових визначень
- А. ресурс є матеріальним активом (засобом виробництва, установою в країні тощо) або нематеріальним (бренд, патент тощо).
- А. майстерність -це ноу-хау або сукупність ноу-хау, скоординованих у формі процесу (маркетинг, виробництво, управління тощо), який експлуатує чи використовує ресурси.
- Файл стратегічні можливості компанії складаються з ресурсів та навичок, які вона використовує для забезпечення своєї сталості та розвитку. Це дає компанії довгострокові конкурентні переваги.
- Файл ключові фактори успіху (fcs): це елементи, які слід опанувати, щоб завоювати ринок в умовах конкуренції. Це екзогенні фактори.
- Файл конкурентні переваги : коли компанія не тільки володіє фк, але робить це краще, ніж конкуренти, вона має конкурентну перевагу.
Значення чотирьох вимірів моделі VRIO
V - Значення
Перший момент - перевірити, чи створені ресурси та навички створюють цінність для компанії та для клієнта.
Для компанії параметр "Вартість" перекладається в здатність використовувати можливість або контролювати загрозу . Ресурси та навички також мають цінність, якщо вони приносять, з точки зору замовника, оптимальне співвідношення якість / ціна, граючи на той чи інший термін підрозділу. Наприклад, шляхом збільшення диференціації, щоб максимізувати сприйману якість. Або шляхом прийняття дуже конкурентоспроможних цін у порівнянні з конкуренцією за кошик функцій, ідентичних тому, що зазвичай практикується.
Вивчення ланцюжка створення вартості є відповідним інструментом для проведення цього аналізу. Він визначає джерела вартості протягом усіх процесів, реалізованих для закупівлі, виробництва та доставки пропозиції клієнтам.
R - Рідкість
Мова йде про дефіцитні можливості, коли ресурсами та навичками володіє один або дуже мало суб’єктів у сфері діяльності.
Ця рідкість існує, коли важко отримати відповідні елементи. Наприклад, унікальне ноу-хау, набуте за довгі роки, яке вимагає досвідченої майстерності, що зустрічається у деяких механічних видах діяльності. Або патент, що блокує всіх нових учасників.
I- наслідування
Оцінка цього пункту стосується здатності конкуруючих компаній наслідувати шляхом дублювання ресурсу або вміння грати. Це також стосується і створення замінимої пропозиції.
Дуже дорога стратегія імітації для інших конкурентів посилює конкурентну перевагу.
Існує кілька причин, які можуть зробити здатність неповторною, наприклад:
- Складне накопичення ноу-хау. Тоді важко розрізнити, що дійсно сприяє успіху. Багато компаній зазнали невдач, вважаючи, що достатньо придбати ресурси та ноу-хау, щоб кинути виклик лідеру протягом багатьох років …
- Унікальна корпоративна культура, яка вибудовувалася роками через вхід і вихід окремих людей, особливі взаємодії, події, що жили …
O - Організація
Цей останній вимір стосується використання ресурсів та навичок організацією. Зокрема, як системи управління та інформації, а також структура інтегрують та розвивають стратегічні можливості, про які йдеться.
Впровадження методу VRIO
Користуватися цим інструментом просто. Для певного стратегічного потенціалу необхідно задавати питання щодо кожного виміру моделі. Приклади питань:
- Яка цінність стратегічного потенціалу?
- Це рідкість? Унікальні на ринку?
- Це дуже важко наслідувати або замінити?
- Чи дозволяє організація компанії максимально ефективно використовувати цю здатність?
Відповіді на ці питання дозволяють кваліфікувати стратегічні інтереси потенціалу:
- Конкурентний недолік : якщо спроможність, про яку йдеться, не створює цінності, виникає питання про її збереження у випадку, якщо вона вже була використана. Якщо метою цього діагнозу є оцінка його стратегічних можливостей для досягнення поставлених цілей, то зрозуміло, що той, хто не створює цінності, не є важелем, на який можна покластися. У деяких випадках це може бути навіть слабкістю: занадто дорого для будь -якого внеску, згубно для іміджу бренду тощо.
- Конкурентний нейтралітет : ресурс або вміння, які приносять цінність на ринок, але насправді не виділяються з того, що робить конкуренція. У цьому реєстрі компанія не виділяється.
- Тимчасова конкурентна перевага : хоча забезпечуючи цінність, яка дозволяє виділитися з -поміж конкурентів, ці можливості залишаються крихкими, оскільки їх легко наслідувати або замінити. Створена перевага діє в короткостроковій перспективі, можливо, у середньостроковій перспективі, але в довгостроковій перспективі вона, ймовірно, втратить свою унікальність.
- Конкурентні переваги не використовуються: незважаючи на всі достоїнства (творець цінності, рідкісний, важкий для наслідування), якщо організація не в змозі максимально використати її (ефективність процедур, виконання процесів тощо), вона втрачає інтерес.
- Істотна конкурентна перевага : задовольняючи чотирьом критеріям оцінки, спроможність має весь потенціал, щоб представити реальну, відмітну та тривалу конкурентну перевагу.
