Проблеми обороту в компаніях
Ця цифра може приховувати дуже різні реалії . Між добровільними виїздами та викликами, викликаними ініціативою роботодавця, висновки, які слід зробити, дуже різні. Чи стикається компанія з проблемою підбору персоналу, управління, конкурентоспроможності на ринку праці тощо. ?
Окрім проблем згуртованості колективу, які складно піддати кількісній оцінці, але вони дуже реальні, прямі витрати на високу плинність кадрів вимірюються через витрати на набір та навчання. Втрата навичок через надто високу плинність кадрів може стати справжньою стратегічною слабкістю в довгостроковій перспективі.
І навпаки, майже відсутній оборот може підірвати спроможність компанії до інновацій.
Актуальне питання
Пройшли часи, коли співробітники вибудовували корпоративні сходи, а уявлення про лояльність роботодавців згасає, коли працівники зосереджуються на своєму особистому зростанні.
Прихід міленіалів на ринок змінив гру, і цифри проливають світло на це явище.
- О 1 е -е у кварталі 1998 р. рівень товарообігу всередині компанії, усі галузі діяльності разом узятий, дорівнював 10,4%.
- Текучість кадрів досягла 25,7% у 4 -му го квартал2021-2022!
Ваші і тисячоліття більше не вагаються шукати в іншому місці, і це перетворюється на зростання обороту. Важко піти проти цієї тенденції, оскільки вона є частиною глибокої зміни мислення, як законної, так і корисної. Тим не менш, компанія зацікавлена у спостереженні за своїм товарообігом.
Інтерпретація показника оборотності
Не обов'язково це стосується всіх підприємств.
- Оборот компанії певною мірою здоровий: він відображає динаміку структури. Тому вона не повинна дорівнювати 0%. Ставка, близька до 0%, відображає недостатнє оновлення, яке, можливо, стане в стагнації.
- Висока ставка вважається, коли вона перевищує 10 або 15% (залежно від галузі бізнесу). Рухи входу та виходу занадто часті і можуть порушити роботу компанії.
Як розрахувати коефіцієнт плинності персоналу?
Метод розрахунку обороту такий:
річна плинність кадрів = (((кількість виїздів + кількість прибулих за рік) / 2) / кількість працівників на початок року) x 100
Приклад у компанії з 10 працівниками, з урахуванням 1 вильоту та 1 прибуття протягом року:
Коефіцієнт оборотності = (((1 + 1) / 2) / 10) x 100 = 10%.
У цьому прикладі коефіцієнт товарообігу знаходиться в межах загальноприйнятого середнього.
Щороку роботодавець може складати соціальний звіт для оцінки свого товарообігу. Якщо вона занадто висока - вище 15% - він може вжити відповідних заходів для її зменшення.
Зауважимо, що рівень товарообігу оцінюється за галузями діяльності, за професією, за роботою
Навіщо зменшувати товарообіг?
4 аргументи на користь політики моніторингу обороту:
- Збережіть свої таланти
- Заощаджуйте процес підбору персоналу, заощаджуючи час для працівників.
- Покращте бренд свого роботодавця, щоб отримати кращий імідж - не тільки для співробітників, а й для клієнтів.
- Оптимізуйте згуртованість команди.
Важелі зменшення товарообігу
Щоб зменшити товарообіг, необхідно зменшити кількість добровільних виїздів - звільнення, розірвання договору. Перший крок - визначити причини виїзду.
Визначте причини від’їзду
В цілому працівники залишають компанію з таких причин:
- Незгода з ієрархією.
- Посада, що не відповідає професійним цілям (поганий підбір персоналу).
- Недостатня підтримка та заохочення у виконанні місій, або навпаки, відсутність автономії та підзвітності.
- Відсутність можливостей розвитку, незадовільна компенсація.
- Стрес, перевтома.
- Нудьга.
- …
Коли працівник йде, співбесіда дає можливість поставити під сумнів причину прийнятого рішення. Компанія може вести інформаційні панелі, що визначають причини вильоту, і робити корисні висновки.
Аналіз причин має важливе значення для запровадження ефективних коригувальних заходів.
Впроваджуйте рішення
Вгору по течії, кадрову політику слід проводити чітко: добре набирати, добре інтегруватися, добре тренуватися. Протягом усього процесу видно мета: сприяти утриманню кандидата в компанії протягом достатнього періоду часу, використати його навички з одного боку, зробити прийом на роботу прибутковим з іншого.
Після того, як новий працівник на місці, кілька простих у використанні важелів допомагають їх утримати. Потрібно діяти проти невдоволення, стресу та поганої робочої атмосфери. Деякі треки:
- Майте на увазі, що баланс між робочим і особистим життям має важливе значення для молодих працівників. Тому ви повинні вжити заходів для оптимізації цього балансу. Заохочення роботи на відстані та наполягання на праві відключення - відмінні напрямки в цьому плані.
- Розширюйте можливості та залучайте своїх співробітників, покращуючи їх результати після завершення місій. Йдеться про пошук правильного балансу між автономією та підтримкою: ключ до добробуту на роботі.
- Повідомте про перспективи розвитку, подбайте про працевлаштування . Якщо в епоху тисячоліть «кар’єри» більше не сприймаються однаково, працівник, якому нудно на роботі, матиме спокусу залишити компанію. Щоб зменшити товарообіг, запропонуйте внутрішню мобільність, надайте грантові заохочення та встановіть привабливу політику оплати праці.
- Робоче середовище, соціальні виплати, внутрішні соціальні зв’язки, благодійні проекти: так багато інших шляхів для вивчення, щоб зменшити плинність . Чим більше задоволений працівник на роботі, тим менше він думає про зміну. Робіть ставку на КСВ, інвестуйте у робоче обладнання, яке сприяє комфорту співробітників, організовуйте формування команд, сприяйте спільній роботі …
Оборот певною мірою вигідний. Коли вильоти та прибуття відбуваються у непропорційній пропорції, компанія повинна вжити ефективних заходів утримання. Управління людськими ресурсами на момент прийняття на роботу є ключовим елементом зменшення ризику плинності. Але менеджеру також відводиться центральна роль. В основному від нього залежить задоволеність працівників та їх добробут на роботі. Діючи за цими важелями, компанія зменшує свій оборот, а також рівень прогулів. Підвищується продуктивність праці.
