Виклики торгових представників
Продавці - це населення, яке найбільше сприймає фінансові стимули. Що може бути більш нормальним для професії, метою якої є розвиток бізнесу? Ця тема створює серйозні виклики для менеджерів:
- Система та рівень винагороди впливають на мотивацію та залучення на щоденній основі та в довгостроковій перспективі відділу продажів.
- Вони дозволяють через змінні елементи спрямувати зусилля акторів на дуже конкретні цілі. Наприклад, менеджер з продуктів може домовитися з менеджером з продажу, щоб частина бонусів торгових представників йшла на продаж нового продукту.
Чи варто вибирати 100% змінну компенсацію?
Очевидні переваги
Перевагою цього рішення є ефективність. Якщо метою є швидке проникнення на ринок, 100% змінна буде мотивувати продавців з довгими зубами. Бюджет компанії буде тільки покращуватися. Хто каже змінну, той каже, що фіксованої плати немає. Тож зарплати не виплачувати, якщо продажі не здійснено!
Ризики…
На перший погляд, це привабливий важіль, але тим не менш пов'язаний з деякими ризиками. І не в останню чергу! За рахунок цієї заохочувальної компенсації продавець працює у своєму секторі з короткостроковою перспективою . Він бере бізнес, щоб заробляти комісію. Взаємовідносини з клієнтами є головною жертвою цієї системи.
Ще один ризик - виснажити свою команду. Дійсно, цей спосіб оплати праці вимагає постійного виконання . Повсякденні спроби забрати замовлення. Без цього доходи працівників постраждають. Тому тиск максимальний. Для забезпечення їх існування особисті інтереси останніх, ймовірно, матимуть перевагу над інтересами компанії.
… і межі
Коли продавець досягає певної зони фінансового комфорту, його мотивація більше не розвивати портфель бізнесу. Він не намагається продавати більше, а утримувати досягнутий рівень. Він керує своїм сектором як хороший менеджер . Однак для цього є обхідні шляхи. Наприклад: збільшити цілі. На жаль, це непросте завдання, оскільки ці профілі є досвідченими учасниками переговорів.
Чарівна формула: суміш постійного та змінного
Цей важіль мотивації вимагає гарного осмислення, щоб отримати бажаний ефект. Дійсно, необхідно знати, як збалансувати змінну та нерухому частини, щоб достатньо залучити кожного члена своєї команди до короткострокової перспективи. В іншому випадку небезпека перетворює їх на "мисливців за головами" на шкоду довгостроковим відносинам з клієнтами.
Дозування слід визначати з урахуванням типу положення. Великий продавець рахунків бачить більшу частку фіксованої у своїй заробітній платі, оскільки він працює протягом більш тривалих бізнес -циклів - іноді з ключовими впливовими особами, не реалізуючи безпосередньо продажів. Продавець, орієнтований на потенційних клієнтів, буде багато працювати на комісії (як агенти з продажу).
Приймати замовлення
Виберіть правильний баланс між фіксованою зарплатою та бонусами / комісіямиє відмінним інструментом для управління своїми комерційними діями .
Частина винагороди, одержувана кожного місяця, представляє для продавця довгострокову та якісну роботу лояльності. Стимулюючою частиною є рульовий важіль менеджера. Дійсно, розподіляючи відповідні цілі, останні можуть стимулювати лінії продуктів, які він хоче. Досить включити їх як критерії в таблицю оплати праці жінок та чоловіків на місцях.
Хотіти робити занадто добре
Класичний дрейф полягає в тому, щоб з року в рік додавати нові критерії та нові ваги. Інструмент з часом ускладнюється. Особливо в контексті структури матриці продукту / ринку. Кожен хоче просувати свій товар або розвивати продажі на своєму ринку. Продавці опиняються в центрі внутрішньої конкуренції з надто великою кількістю занадто чітких цілей. Це межа системи. Щоб воно було ефективним, воно повинно бути простим.
Змінна, фіксована … висновок напрошується сам собою
Коротше кажучи, для створення ідеальної системи оплати праці доцільно встановити різні альтернативи. Проаналізуйте переваги та недоліки кожного рішення. Необхідно поставити два суттєвих питання: чи створює ця система достатню мотивацію у відділах продажів? Чи дозволяє це підприємству досягати кількісних та якісних цілей?
Що стосується 100% фіксованого, то, коли мова йде про продавців, неможливо уявити, щоб останні не мали фінансових стимулів - за винятком дуже конкретних випадків.
Нарешті, важливо мати на увазі, що загальна винагорода не повинна бути нижчою від ринкових цін. Без цього ризик для менеджера полягає в тому, щоб витрачати свій час не на комерційне управління, а на підбір персоналу!
