Точка зору Катерини Веб -сайт технічних фінансів
Бюджети дійсно оскаржуються, значною мірою, через невизначеність майбутнього: встановлення бюджету ризикує закріпити дії компанії, коли їй потрібно бути гнучким.
Ось дві альтернативи:
- Складайте постійні прогнози на більш короткий період: наприклад, на 3 місяці. Це дозволяє при необхідності змінювати плани дій.
- Встановіть відносні цілі замість фіксованих. Наприклад, замість того, щоб встановлювати мету обороту, встановіть ціль щодо частки ринку.
Перевага полягає в тому, що цей вид цілей враховує зміну економічної ситуації: можна мати подібну мету збільшити свою частку на ринку, тоді як товарообіг зменшується для всіх, якщо економічна ситуація погана.
Відповідь Флорана Фуке, автора книги "Антибіотик управлінського контролю"
Я згоден з Катериною, рішення щодо скорочення бюджетного терміну до 3 місяців є актуальним.
Але загалом, я не думаю, що ми повинні скорочувати бюджети, ми просто повинні використовувати їх по -різному.
- По -перше, ви ніколи не повинні будувати свій бюджет на основі попереднього фінансового року. Цей вихідний пункт призводить до різних шкідливих форм поведінки, таких як систематичне поновлення витрат, які стали непотрібними.
- Точно так само бюджет не повинен розподілятися у% по відділах, тому що це призводить до того, що керівники відділів захищають свою частку пирога і завжди прагнуть отримувати все більше бюджетів. На цьому етапі бюджет, як і кількість людей, якими потрібно керувати, стає ознакою ієрархічної влади в організації.
- Ще один момент: важливо не "важити" бюджет на попередній рік, тому що це може стати склерозуючим у прийнятті інноваційних рішень або реактивності, щоб скористатися ринковою можливістю.
- Нарешті, ми маємо залишити деякий простір для маневру і особливо не застрягнути на бюджеті, встановленому спочатку.
Коротше кажучи, ви повинні починати з базового бюджету 0 і пам’ятати, що мета бюджету - стримувати витрати, а не блокувати діяльність.
