Визначення
В організації діяльності компанії матрична структура - або структура за проектами - поєднує подвійну розбивку як за функціями, так і за поділом із підходом, заснованим на проекті. Ось чому матричну структуру, яка є багатовимірною структурою, також називають структурою «за проект» (або групу проектів). Діяльність структурована відповідно до операційного та функціонального рівнів.
Характеристика структури матриці
Ця структура зустрічається у великих компаніях, які мають різноманітну лінійку продуктів і які повинні керувати довгими та складними проектами у швидко мінливому робочому середовищі.
Ця структура приймає підхід, що ґрунтується на проектах, а також реагує на потребу у трансверсальності та співпраці. Співробітники працюють разом над спільним проектом, і це дає можливість поєднувати спеціалізації, концентруючи навички та технічні можливості в одному підрозділі.
Структура визначає робочі групи, деякі з яких ґрунтуються на операційній логіці, а інші - на функціональній. Тому деякі менеджери беруть на себе подвійну відповідальність в організації: операційну відповідальність (продукт) та функціональну відповідальність (або географічну відповідальність для країни, наприклад). Керівники проектів та функціональні відділи забезпечують досвід та координацію.
Ця структура для багатонаціональних компаній полегшує поєднання глобального підходу та місцевої адаптації. Крім того, матрична структура сприяє розвитку інновацій.
Приклад матричної структури
Boeing давно прийняв матричну структуру. Його різні підрозділи поєднують галузь спеціальності (двигун, крила, систему наведення тощо) та поділ за типом проекту чи програми (за моделлю літака: 737, 757 тощо).
Матрична структура особливо підходить для великих і складних проектів (нові моделі автомобілів тощо), які вимагають багаторазової співпраці.
Тому всередині компанії діяльність здійснюється в групах проектів.
Переваги матричної структури
Цей організаційний підхід шляхом розумного синтезу підрозділу та функції з орієнтацією на проект має ряд переваг.
Спеціалізовані організації приносять багато ефективності у реалізацію проектів. Менеджери більше беруть участь у прийнятті рішень. Співробітники, які користуються спеціалізованими технічними навичками, мобілізуються та більш мотивовані. Прямий контакт виконавців з різними менеджерами упорядковує діяльність шляхом полегшення внутрішнього спілкування, заохочується поширення знань, а також обмін досвідом.
Його основні активи
- розвиток інноваційної діяльності
- ефективність режиму проекту навіть для найскладніших
- оптимальна координація між функціями та синергія експертних знань
- економія від масштабу
Ризики структури матриці
Жодна організаційна структура не є абсолютно досконалою, і матрична структура не є винятком і може викликати певні труднощі.
Обмін між групами проектів може бути недостатнім і призвести до довжини у ланцюгах прийняття рішень.
Загальна координація може бути складною, а розпуск підрозділу командування ризикує викликати плутанину та конфлікти, оскільки працівники будуть підпорядковані ієрархічній відповідальності кількох начальників (наприклад, керівника відділу та іншого з функцій), цілі яких різні. Це може бути джерелом стресу та внутрішніх конфліктів, навіть демотивації.
Те ж саме стосується складності завдань, які необхідно виконати. Менеджери з різними цілями також можуть вступити в конфлікт. Тоді діяльність компанії може опинитися під загрозою. Нарешті, ця структура непридатна для великих компаній, діяльність яких надто децентралізована.
Точки пильності
- повільне прийняття рішень
- можлива плутанина в ієрархії пріоритетів
- потенційні конфлікти
- ефективність нагляду
- спеціалізація працівників, які дорого коштують компанії, і складні заміни у разі їх недоступності.
