Визначення випущеної компанії
Теоретизували Ісаак Гетц і Брайан М. Карні практики та концепції, які спостерігаються у багатьох компаніях через книгу "Liberté & Cie: Коли свобода працівників робить компанії успішними", видану у 2012 році.
Принцип діяльності цих організацій полягає в тому, щоб дозволити працівникам брати на себе індивідуальні ініціативи, а не нав'язувати директиви, за якими слідує контроль. Основна передумова базується на кліматі довіри та визнання співробітників в якому їхні вміння можуть бути повністю виражені, якщо і тільки тоді, коли їм буде надана повна свобода.
Класична ієрархічна система - це замінено плоскою конструкцією, де працівники самостійно спрямовуються . З прискорюючим впливом на самопочуття на роботі. Дуже приваблива програма для поколінь Y та Z.
Однак ця демократія не означає анархії. Колективно визначені для нагляду за функціонуванням структури, правила гарантують свободу кожного.
Автономія лежить в основі системи управління. Дійсно, працівники мають право самостійно організовувати свій робочий час, ставити свої особисті цілі тощо.
Завершальною фазою звільненого підприємства є голократія. У цій формі організації, усувається не тільки пірамідальна ієрархія, але і принцип надання послуг (у сенсі відділу) . Це вже не опис посадових інструкцій, а ролі, що виконуються в повній автономії в колах, які мають одну мету. Колективний інтелект займає тут центральне місце.
Переваги моделі
Внесок такої моделі такий:
- більш ефективні працівники: поліпшення мотивації, роблячи співробітників щасливішими та більш залученими - надаючи більше сенсу їх місії.
- більш напористий колектив: наголос на спільній роботі.
- більш спритна організація : структура не фіксується через важку ієрархію та організаційну діаграму, але її можна постійно винаходити відповідно до нових правил гри, що існують на ринку.
- більш інноваційна компанія: інновації не визначаються бюджетом на НДДКР, як у традиційних компаніях. Визволення дозволяє кожному висловити свою творчість та ініціативу.
Зрештою, ми бачимо покращення загальних показників бізнесу , зі збільшенням фінансових результатів і, загалом, регулярно досягаються цілі.
Критики…
Ця нова форма організації викликає багато дискусій та викликає чимало критики та обурення, серед яких:
- така форма не пристосований до французької культури, пройнятий моделлю піраміди . З прямим наслідком: працівники не готові до такої зміни. Цей підхід важко реалізувати в компанії, традиційна модель якої міцно закріплена в культурі.
- а ризик дрейфу де жменька працівників бере владу на шкоду іншим. Злочинний ефект, що суперечить бажаній операції.
- підвищений стрес і вигорання через відповідальність кожного бути підзвітним колективу.
- а неправильне використання моделі де основною мотивацією менеджерів є зменшення витрат на оплату праці шляхом усунення посад середнього керівництва. Слід зазначити, що в окремих конкретних випадках відбувається зворотне із збільшенням фонду оплати праці.
Критики також вказують на це цей рух стигматизує менеджмент загалом і, зокрема, менеджерів середньої ланки сприймаються як "маленькі шеф -кухарі" - тоді як у так званих традиційних компаніях їхня роль розвивається у бік фасилітатора, акомпаніатора, тренера, який допомагає своїм командам дати найкраще від себе.
Станьте звільненою компанією, здійснення трансформації
Можливі два підходи для глибокої зміни існуючої організації:
- the радикальні зміни типу "реінжиніринг"
- the поступові зміни
Згідно з досвідом реалізації проектів звільнених компаній, виявляється, що поступові зміни - найефективніший метод . Насправді, поступово відкриваючи простір для автономії співробітників і поступово зменшуючи контроль, зміни стають більш безболісними.
Такий підхід допомагає лідеру налаштуватися, віддалившись від повсякденного управління, прийнявши втрату влади. Питання влади дійсно резонує, коли йдеться про звільнення. Втрата законної влади є реальною перешкодою для деяких людей. Тоді потрібно працювати над собою.
Також легше вирішувати важкі питання, такі як майбутнє менеджерів середньої ланки. Коротше кажучи, цей прогресивний підхід породжує a набагато більш контрольоване управління змінами ніж раптове введення нової організації. Цікавим рішенням може стати робота на обмеженому периметрі, як це рекомендує Демінг з його гідним колесом: PDCA.
Зміна культури - це головне питання. Ми це бачили. Багато критиків відзначають, що французькі працівники не готові до такого виклику. Тому це центральний момент, який слід враховувати у проекті.
Однак будьте обережні, модель може працювати лише за умови узгодження цілого . Якщо, наприклад, довіра, надана лідерами, не перетворюється конкретно на факти, то надана автономія буде лише ілюзорною.
