Як проаналізувати та обрати стратегію зростання для реалізації свого бізнесу? Матриця Ансоффа надає цікаву допомогу для вивчення різних варіантів.
Що таке матриця Ансоффа?
Це інструмент підтримки прийняття рішень, розроблений Ігорем Ансоффом і представлений у 1957 році у статті "Стратегії диверсифікації" (Harvard Business Review). Це дозволяє особам, які приймають рішення, і стратегам аналізувати різні можливі стратегічні орієнтації для реалізації стратегії зростання.
Знати: Ігор Ансофф кваліфікує ринок з точки зору місії продукту (або використання) - того, що ці продукти приносять. Це визначення ринку, орієнтоване на продукт. Наприклад, ринок смартфонів може визначатися мобільними пристроями, які використовуються для спілкування з іншими та перегляду Інтернету.
Матриця базується на двох змінних:
- Ступінь новизни пропозиції
- Ступінь знання ринку
Примітка: представлена як інструмент маркетингової стратегії, матриця Ansoff зазвичай призводить до прийняття рішень вищого рівня. Вибір варіанту може зобов’язати компанію в довгостроковій перспективі за рахунок значних інвестицій. Вибір альтернатив є у реєстрі корпоративної стратегії.
Відсоток матриці
Ось основні переваги:
- проста реалізація: цей інструмент простий у створенні та використанні. 2 осі представляють відповідні критерії для візуалізації різних варіантів,
- інструмент спілкування, що розмовляє: візуальний аспект робить доступ та обмін більш доступними,
- підхід, який враховує поняття ризику при прийнятті рішень,
- інструмент, що заохочує стратегічне мислення.
Межі
- Модель залишається спрощеною. Матриця Ansoff закладає основу основних варіантів. Однак він позбавлений інструментів для повного аналізу ситуації та альтернатив.
- Він базується лише на 2 осях. Однак інші аспекти - наприклад, навички, рівень конкуренції тощо - є важливими факторами, які слід враховувати.
Читання моделі Ansoff
Ця матриця продукту / ринку пропонує 4 варіанти стратегічного розвитку.
Примітка: Зміна квадранту-це ризик
Проникнення на ринок
Цей варіант передбачає обмежений ризик. Це ключова стратегія зростання, коли компанія продає свою традиційну пропозицію на існуючих ринках. Він прагне розширити свою клієнтську базу та активізувати продажі своїм поточним клієнтам. В цілому компанія добре знає своє конкурентне середовище.
Від В до В відділ збуту є опорою для реалізації такої стратегії. Дійсно, йдеться про завоювання частки ринку шляхом розвитку своєї присутності на існуючих рахунках та перспектив розширення свого портфеля. Комерційні акції та агресивна цінова політика - це також способи зростання в цьому контексті шляхом потрясіння конкуренції. Для зміцнення своїх основ лояльність клієнтів є головною проблемою.
Приклади дій:
- ущільнити мережу збуту: більше продавців, дистриб’юторів
- проводити рекламні акції
- переглянути свою цінову політику на предмет підвищення конкурентоспроможності
- змінити свій бренд
Це вихідна позиція для більшості компаній, які вступають у процес пошуку стратегічних можливостей.
Ризики:
- якщо у компанії немає достатнього потенціалу для розвитку, ситуація цілком може послабити її. Наприклад, вихід потужного нового конкурента на зрілий ринок зменшив би частку всіх у пирозі з прямими наслідками для прибутковості історичних гравців.
- пошук зростання на постійному периметрі ризикує загострити суперництво між конкурентами. Наслідки: цінова війна, перевищення у маркетинговому бюджеті (комунікація, просування тощо), щоб бути видимими… Тут знову підривається прибутковість.
- орієнтація на скорочення масштабів робить компанію чутливою до циклічних змін на її ринку.
Залежно від випадку, ця стратегія може виявитися набагато ризикованішою, ніж здається.
Розвиток ринку
Цей варіант передбачає продаж існуючих продуктів і послуг на нових ринках. Це може бути як розширення в нових географічних районах, так і розвиток його пропозиції щодо нового використання або до нового сегменту клієнтів. Наприклад, націлювання на професіоналів, коли поточний ринок орієнтований на окремих осіб.
Пусковим механізмом для цієї стратегії часто є виявлення потреб на інших ринках, які можна задовольнити за допомогою лінійки продуктів та послуг у портфоліо.
Для виходу на нові ринки необхідні фінансові ресурси, зокрема:
- маркетингові дослідження для виявлення ключових факторів успіху та кваліфікаційних можливостей,
- реорганізація ресурсів збуту (канали розповсюдження, відділ збуту тощо),
- ефективне спілкування, щоб розкрити себе.
Насправді, більшість часу необхідно внести деякі корективи в пропозицію продукту / послуги. Зміна упаковки, дизайну … може знадобитися для адаптації до нового ринку.
Ризики:
- брак ринкових знань породжує велику непевність щодо прогнозів проникнення,
- реакція існуючих конкурентів може поставити під загрозу успіх проекту,
- недооцінюючи всі операційні та організаційні витрати на реалізацію такої стратегії (див. вище),
- відмовитися від традиційних клієнтів на ринку, що призвело до ослаблення його частки на ринку.
Розробка продукту
Цей квадрант ілюструє стратегію виведення нових продуктів на існуючі ринки. НДДКР знаходиться в процесі розробки або адаптації продукції (шляхом створення варіантів) відповідно до специфікацій маркетингу. Останні кваліфікували нову пропозицію для створення, щоб скористатися новими визначеними можливостями або поліпшити характеристики поточних моделей або лінійок продуктів для підвищення продуктивності.
Тут також потрібні значні інвестиції. Вони часто є більш суттєвими, ніж ті, що потрібні для розвитку нових ринків. Проектування та індустріалізація вимагають використання значних ресурсів: набуття нових навиків, проектування спеціальних виробничих ліній та засобів тощо.
Примітка: основою цієї стратегії є інновації. Мета - покращити функціональні можливості, використання або вартість пропозиції.
Ризики:
Вони залежать від ступеня новизни продукту та використання нових технологій.
- не усвідомлювати, про що йде мова: чим далі відходитимеш від навиків, тим більше збільшуватиметься сума інвестицій та рівень невизначеності. Крім функціонального налаштування продукту, ця стратегія може призвести до впровадження абсолютно нових технологій.
- Забуття про планування певних витрат та побічних ефектів, таких як вплив на дистриб'юторську мережу, маркетинг класичної пропозиції (канібалізація тощо), зберігання продуктів тощо.
Диверсифікація
Варіант з найбільшим потенціалом - але й найбільшим ризиком - це впровадження нових продуктів на нові ринки. Це справжня диверсифікація, навіть якщо попередні квадранти також можна розглядати як диверсифікацію відповідно до глибини інвестицій, нових технологій та навичок, якими слід оволодіти, рівня знань цільового ринку тощо.
Ризики:
Ми знаходимо ризики, виявлені (і збільшені в десятки разів) для двох попередніх стратегій (існуючий продукт / нові ринки та нові продукти / існуючий ринок).
Перехід від існуючих продуктів / ситуації на існуючих ринках до нових продуктів / нових ринків становить дуже ризикований розрив. Найкращий спосіб досягти цього, безперечно, - вдатися до зовнішнього зростання, націлившись на компанію, яка володіє як знанням цільового ринку, так і правильною пропозицією продукції.
Ми говоримо про концентричну диверсифікацію для повної диверсифікації (конгломерат, коли діяльність не залежить одна від одної), вертикальну диверсифікацію, коли компанія розширює свою діяльність у секторі (інтеграція у висхідному або нижньому напрямку для збільшення вартості). Коли йдеться лише про розробку нових продуктів на існуючому ринку, йдеться про горизонтальну диверсифікацію (якщо довгострокові зобов’язання є значними).
Як використовувати матрицю Ansoff?
Засіб використовується в 2 етапи.
- Розташуйте поточну стратегію компанії (або її діяльність) у матриці: точно визначте явні чи неявні стратегії, що реалізуються в даний час. "Ми в процесі забезпечення нашого зростання на ринках, які ми контролюємо за допомогою своєї історичної пропозиції?" Проведений спільно SWOT -аналіз (екологічне сканування та внутрішній аналіз) допомагає провести повну діагностику ситуації.
- Вивчіть різні можливі стратегічні варіанти: на основі знань ваших початкових позицій, проаналізуйте варіанти з точки зору потенціалу зростання та ризиків. "Чи доцільно розробити нову пропозицію для наших ринків?" - "Чи слід шукати нові джерела зростання на інших ринках з нашим асортиментом?" …
Інструмент аналізу розривів надає цікаву допомогу для оцінки інвестицій, які необхідно здійснити для переходу від ситуації А до мети В.
Більшість компаній, природно, розгортають свою діяльність у кількох квадрантах: диверсифікації - проникнення на ринок, розвитку ринку та / або розвитку продукту. Мета - задовольнити подвійний імператив прибутковості та потенціалу зростання.
Матриця 3х3
Для більш детального аналізу існує матриця, що складається з 9 квадрантів замість 4. Вона дозволяє кваліфікувати ступінь диверсифікації за допомогою альтернативи шляхом введення проміжного поняття між "існуючим" та "новим".
Інші інструменти: матриця BCG, аналіз Пестеля
Посилання на цей файл: Маркетингова стратегія - Інструменти стратегії
