Опір змінам: як боротися?

Прийняти рішення про зміну відносно легко на папері. Однак важливо пам’ятати, що на місцях і щоденно є жінки та чоловіки зі своїми потребами та своїми страхами.

Якщо опір є суттєвим кроком у траурному процесі, притаманним будь -яким змінам, подолання небажання ваших співробітників є головною часткою вашої ролі менеджера. Дійсно, вся надана робота може виявитися марною, якщо врешті -решт рішення не будуть інтегровані усіма.

Як і будь -яка проблема, яку потрібно вирішити, важливо спочатку зрозуміти процес. Чому кожна зміна викликає почуття побоювання у людей? Тоді вам потрібно буде визначити причини цих заперечень. Одним із ключових моментів буде виявлення джерел опору та визначення типу реакції для адекватної реакції. Тільки тоді ви зможете рухатися вперед і спокійно вести свою команду через зміни.

Швидка навігація

• Чому зміни лякають?
• Подолання опору, питання управління перш за все
  • Різні джерела опозиції
  • Різні види опору

Чому цей страх змін?

За визначенням, будь -яка зміна вимагає чогось засмучувати. Ми знаємо, що втратимо, поки не знаємо, що у нас буде. Крім того, будь -який розвиток впливає на компанію як на окрему організацію (кожен працівник бачить свої орієнтири та різні уявлення про зміну світу, змінюються емоції та бачення змін), колективно (згуртованість групи, альянси, колективні рухи), але також організаційна (ієрархія структурована по -різному, організаційні режими роботи трансформовані).

Виступаючи проти деяких застережень перед новизною, Люди парадоксально прагнуть, перш за все, до балансу , необхідні для його добробуту. Він намагається запевнити себе, що в кінцевому підсумку нічого не зміниться у його щоденному професійному середовищі.

Це трохи схоже на те, що ми відмовляємося від маленьких коліс нашого велосипеда: страх падіння виникає, як тільки ми їдемо на цій опорі з двома колесами. Орієнтири змінюються, ми трохи залишаємо наш світ «маленьких». Ми повинні мати впевненість у своєму автомобілі, але насамперед у нашій здатності як людини балансувати на цьому двоколісному. З'являються нові відчуття, деякі коливання, іноді кілька падінь, потім довгоочікуваний баланс приходить ніби за чарівництвом. Розкривається новий світ, наповнений новими викликами, вирішеними цілком новим баченням, і ми розуміємо, що, незважаючи на всі наші побоювання, варто було спробувати!
Але чому тоді деякі без вагань стрибають на цю машину, а інші займають набагато більше часу? Що саме змусило нас у якийсь момент повністю взятися за двоколісну пригоду і сподобатися їй? Як ми нарешті подолали наші побоювання?

Цей дуже простий приклад чудово ілюструє явище опору змінам: страх, миттєва втрата рівноваги, незнання виклику, відчуття покинутості для тих, кому доведеться з цим впоратися наодинці, траур за попереднім часом, сумніви в успіху, тощо.

Щоб обмежити ці побоювання, важливо підготуватися до змін заздалегідь, щоб максимально залучити до них своїх співробітників, дати їм усі ключі, необхідні для оптимального розуміння, та підтримати їх протягом усього процесу.
Крім того, Джон Коттер - завдяки своєму підходу до управління змінами у 8 кроків - стверджує, що, створюючи певний неспокій у ситуації, що передує зміні, щоб зробити для кожного необхідну, навіть термінову, трансформацію. Таким чином, небажання зменшиться.

Більшість палеонтологів визнають, що з усіх динозаврів тільки птахи знали б, як пристосуватися, щоб вижити, інші види не змогли протистояти жорстоким кліматичним потрясінням.

Подолання опору, питання управління перш за все

Якщо люди легше сприймають зміни, коли вони беруть повну та активну участь у їх розробці та впровадженні, залишається фактом, що несхвалення неминуче виникне під час процесу.

Було б нерозумно думати про трансформацію, не зустрічаючи ні найменшого заперечення, навіть якщо б ви ретельно підготували свій новий проект і залучали ваші команди масово та динамічно.

Для того, щоб сподіватися на тривалий успіх вашого проекту, ваша роль як керівника полягатиме у тому, щоб якомога точніше і швидше почути, зрозуміти та розвіяти небажання ваших співробітників. Одним словом, адаптуйте свою поставу та стиль управління до різних особистостей та ситуацій.

Визначте джерела опору для кращого управління ними

Страхи, які відчуваються перед змінами, можуть бути різного характеру. Тому важливо знати визначити першопричину цих побоювань, щоб підійти до них під правильним кутом і розвіяти їх якомога швидше, при цьому адаптуючи темп змін до своїх команд.

Індивідуальні причини

Тісно пов'язаний з особистістю, її особистістю, способом її функціонування, її знаннями, здатністю адаптації, її відкритістю, її освітою тощо. Вони характеризуються, зокрема:

• першість індивідуальні, а не колективні інтереси : працівник бачить лише те, що йому доведеться змінити свої звички, не бачачи позитивної сторони змін у колективі та / або компанії.
• страх не впоратися із завданням : особа вважає, що вона не має достатніх навичок або знань для нового режиму роботи своєї посади, свого відділу, своєї компанії.
• недостача впевненості , часто викликаний поганим минулим досвідом: сумнів у успішності проекту, сумнів у навиках керівника проекту, ієрархічного керівника чи керівництва.
• помилкове бачення проекту , обумовлений особистістю та минулим досвідом.
• невизначеність щодо майбутнього : побоювання та тривоги, пов'язані тут і з глибоким функціонуванням особистості.
• тощо.

Як реагувати

Послухайте, обговоріть, поясніть проект вище за течією переконавшись, що всі зрозуміли чому і як. Також переконайтеся, що кожен може висловити свої сумніви та побоювання щодо цієї зміни. Залучайте ваших військ по максимуму. Діалог, заснований на активному та конструктивному слуханні, дозволить вам швидше вирішити застереження кожного, адаптувавши свою поставу.

Колективні чи організаційні причини

Цінності, культура, соціальні норми, еталонні стандарти, привілеї, набуті в компанії … чинники, що випливають із самої організації або з функціонування групи в цілому, які, серед іншого, вирізняються:

• соціальні здобутки : різні переваги, пропоновані компанією, які можуть опинитися під загрозою під час поглинання зовнішнім суб’єктом господарювання або приватизації, наприклад.
• режим роботи : Працівникам компаній, які не дуже гнучкі в своїй організації або дуже структуровані у своїй ієрархії, буде важко зрозуміти гнучкість моделі типу «стартап» і навпаки.
• стандартизовані процедури : важко подумати про зміну своїх звичок.
• велика згуртованість групи та / або солідарність, закріплені в самій суті компанії : певні зміни будуть внесені делікатніше в ці організації (скорочення персоналу, переміщення певних послуг тощо).

Як боротися з цими опорами

Знову ж таки, активне слухання та реальне врахування небажання вгору по течії є суттєвими елементами успіху проекту. Ваша роль: вислухати, домовитися, заспокоїти, залучити вгору по течії, щоб цей проект належав усім.

Причини, безпосередньо пов'язані з самими змінами

Тут саме ця зміна - зміна - створює проблему для людей, які не бачать сенсу цього і хто виступає проти:

• втрата часу і сил : зміна ваших звичок потребує певного часу і гарної дози динамізму, яку деякі не готові / схильні надати.
• непотрібні додаткові витрати : розміщення астрономічних сум під виглядом технологічних інновацій або оновлень програмного забезпечення, наприклад.
• непотрібні організаційні ускладнення : реорганізація служби, яка ускладнить спілкування, наприклад.
• стратегії особистого інтересу між ієрархічними начальниками або членами керівництва.
• тощо.

Яка поза перед цими опозиціями

Послухайте, поговоріть разом зі своїми співробітниками якомога більше пояснюйте різні етапи вашого проекту, не вагаючись, виділяючи певні менш помітні аспекти. Сконцентруйте свою демонстрацію на корисній стороні, а також на повазі один до одного. Будьте переконливими, маєте сенс. Поясніть, наприклад, що проект не застиг у найдрібніших подробицях і що при необхідності можна буде, навіть ймовірно, внести деякі зміни та виправлення в ході його розвитку.

Погано контрольоване управління змінами

У цьому випадку працівники ставлять під сумнів і погано переживають саме управління змінами або особу, відповідальну за цю трансформацію. Тоді небажання має такий порядок:

• недовіра до агента змін : хто він ? Звідки воно береться? Хто сказав, що він опановує цю тему? Які його посилання? Особисті інтереси?
• відмова агента : занадто молоде, надто далеке професійне середовище, занадто інше, погана репутація, неадекватний підхід до співробітників тощо.
• погано / без супроводу управління змінами та / або погано розуміється: відчуття покинутості та клімат великої непевності.

Що робити

Вислухайте і заспокойте своїх співробітників. Представте особу, відповідальну за зміни, якщо це можливо, на попередній зустрічі. Не соромтеся навести кілька посилань на проекти, якими керує цей агент, і успіх яких був загальним. Якщо ви самі є агентом змін, перегляньте свою поставу та більше залучайте своїх співробітників. Обмінюйтесь з ними, слухайте та спілкуйтесь і будьте доступні протягом усього проекту, наскільки це можливо та розумно.

Зрозумійте драйверів змін за допомогою Leavitt Diamond.

Види опору

Жерар-Домінік Картон, консультант з питань інженерії змін та їх наслідків, виділяє чотири основні типи опору змінам:

• інерції : індивід переконається, що він повністю сприймає трансформацію, коли її немає, і, перш за все, не зрушиться ні на сантиметр. Він буде шукати притулку за певною обережністю та / або потребою в додаткових порадах, щоб максимально відкласти термін прийняття зазначеного проекту.

Напр .: працівник, який пробуджує максимум повітря, але не просуває жодної йоти на виконання своїх завдань (чекаючи цифр з такого, такого чи іншого документа, які не надходять тощо)

• аргументація : все є приводом для аргументації проти проекту та демонстрації поширеності поточної ситуації в умовах запропонованих змін.

Наприклад: агент змін, що знаходяться поза компанією, і особливо з зовсім іншого географічного регіону, який, на думку працівників, не міг зрозуміти їхній спосіб роботи та / або їх звички.

• повстання : опір у дії.

Наприклад: різноманітні і різноманітні страйки, погрози відставки, соціальні дії, блокування доріг …

• саботаж : під прикриттям прийняття проекту, диверсанти зроблять все, щоб висміяти достоїнства останнього, щоб відвернути його.

Наприклад: неправдиві чутки про некомпетентність агента змін, надмірна ревність, спрямована на доведення крихкості чи невмілості підходу та / або самого проекту.

У разі занадто сильних опозицій, які не залишають місця для обговорення та загрожують проекту, може бути доцільно переглянути вашу копію та знайти інші шляхи. Зокрема, ви можете покластися на "аналіз розривів", щоб визначити новий шлях до змін.

Боротьба з опором вимагає гарної дози ноу-хау та навичок міжособистісних стосунків, а також великого терпіння. Не соромтеся отримати підтримку в цьому управлінні.

Відкрийте рівняння змін Бекхарда та Харріса, щоб провести детальний аналіз ситуації та подолати опір, а також перехідну модель Вільяма Бріджа для кращої підтримки ваших співробітників у процесі змін.