Навіть сьогодні і з досвіду зрозуміло, що зазвичай мало керівників задають собі подібні запитання і що відносини між «менеджером» та «тренінгом» залишаються особливими, не кажучи про невиразні та розрізнені. Це з різних причин, які, ймовірно, знаходять свої джерела, так багато:
- у стереотипах навчання, глибоко вкорінених у початковій школі, які укріплюють віру в те, що для навчання це обов’язково передбачає особисті тренінгові дії протягом одного чи кількох днів із тренером та великою кількістю теоретичного змісту,
- у тому факті, що професійна підготовка є особливо предметом процесів, рамок, каталогізованих підходів, які можуть створити враження, що достатньо дозволити собі «нести систему» і «копатися у рішеннях, готових до навчання на полицях»,
- у тому, що менеджери часто думають лише про те, щоб підняти "питання навичок навчання", тому що у формі щорічної співбесіди є рамки для цього тощо.
Навички, які ми формуємо
І насправді, це правда, що в абсолютному вираженні здається настільки простим найняти людей на думку, що "завтра буде так, як сьогодні", а отже, навіщо намагатися підтримувати свої навички з часом і звертати увагу на їх навчання?
У будь -якому випадку, якщо коли -небудь виникнуть труднощі, або якщо навик довелося розвивати в екстрених ситуаціях, це не повинно викликати особливих проблем, і дійсно повинен бути "каталожний" курс навчання, який запропонує, коли прийде час …
Тому, скільки менеджерів з навчання ще не стикалися з такими запитами, як:
- "Мій працівник не пише своїх звітів відповідно до моїх очікувань … Чи можемо ми направити його на навчання: Знаєте, як написати звіт? "
- «Мій співробітник дуже добре справляється з цим типом поглибленої діяльності та роздумів, з іншого боку, з організаційних причин, я також очікував, що він протягом кількох місяців вирішить більш основні завдання, і в цьому реєстрі він не відповідає досить швидко на його щоденні електронні листи та телефонні запити … Чи можемо ми надіслати його на тренінг "Управління часом? … і він повинен тривати лише ½ дня або максимум 1 день".
- «У мене є співавтор, який розробив чудовий файл Excel для відстеження нашої діяльності, я хочу, щоб усі інші члени команди використовували його, але наразі вони не роблять цього регулярно, і вона повинна робити записи кожного разу тиждень для них. Вони сказали мені, що вони не використовують цей файл, тому що їм потрібна підготовка до Excel. Чи можемо ми це організувати протягом 2 тижнів? "
Або навпаки, у разі створення навчальних курсів, скільки менеджерів із навчання ще не стикалися з менеджерами, які вважають, що вони не можуть «звільнити» своїх співробітників для навчання?
Як менеджернезалежно від того, які підходи чи переконання були сформовані стосовно навчання, факт залишається фактом: позитивним чи негативним, наша роль у підтримці та розвитку навичок наших співробітників має вирішальне значення.
Зробіть навчання найкращим союзником, коли ви менеджер
Як менеджер відділу продажів, який погоджується лише "відправити" своїх продавців на навчання, якщо він знає, як оцінити, що це навчання матиме прямий позитивний вплив на їхні можливості. розроблено, має на меті заздалегідь і чітко визначити з різними зацікавленими сторонами очікувані результати тренінгу, очікувані позитивні наслідки та те, що слід реалізувати. працювати в кінці.
Таким чином, такий підхід дає можливість:
- прагматично кваліфікувати будь -які запити на навчання своїх співробітників та визначати його конкретні цілі. Тому вже не йдеться про "переговори" про те, чи корисний цей тренінг чи ні, а про визначення його актуальності стосовно формалізації дій, які мають бути впроваджені в кінці, що сприятиме розвитку. Особисті чи колективні продуктивність,
- конкретно закласти основи підтримки та подальших дій свого працівника в кінці навчальної дії, на основі загальних критеріїв вимірювання, що полегшує оцінку реальної рентабельності інвестицій проведеного навчання, особливо з урахуванням його вартості та часу перебування від працівника.
Факт обміну та визначення "що доведеться змінити", "що потрібно буде ввести з точки зору дій і в якому темпі", перед будь -якою дією валідації та навчання, також дає можливість поставити під сумнів основну проблему точка, яка полягає в тому, чи є «визначений тренінг» дійсно «правильним рішенням».
У будь -якому випадку, коли "ми запитуємо себе" і витрачаємо кілька хвилин на це, ми, як люди, постійно вчимося конкретно:
- ми самі, зіткнувшись з новими сферами та полями дій, експериментуючи, переробляючи тощо.
- спостерігаючи та спілкуючись з іншими людьми,
набагато більше, ніж лише на основі навчальних днів, мета яких, як правило, - віддати місце теорії. Тому, як менеджер, залежно від ситуації, а не просто прийняття та вирішення проблеми відсутності навчання, рентабельність інвестицій якої незрозуміла, хіба це не чудова можливість врахувати:
- прийняти позу "Тренер", "Фасилітатор", "Тренер -менеджер" та наприклад, зіграйте в карту делегування, щоб підтримати набуття та розвиток навичок своїх співробітників,
- та / або розробити умови, що сприяють обміну досвідом та знаннями між членами його команди ?
Нарешті, існує остаточний підхід до навчання, який як менеджер може бути особливо корисним і позитивним, і який складається з підтримувати своїх співробітників з точки зору використання їх сильних сторін, а не з метою систематичного виявлення слабких місцьі очікувати, що вони будуть «лікуватися» за допомогою навчальних дій.
Слід визнати, що ця схильність підкреслювати те, що є неправильним, та інвестувати більше енергії в ці аспекти, аніж зосереджуватися на сильних сторонах, міцно закріплена у Франції у культурному плані. Факт залишається фактом: якщо ми черпаємо натхнення з поточної практики спортивних тренерів високого рівня, це:
- насамперед змушують своїх тренерів покладатися на свої сильні сторони, щоб легше компенсувати свої слабкі місця, зберігаючи впевненість у собі,
- а не працювати головним чином і весь час над своїми слабкими місцями, з усіма наслідками, що це тягне за собою втрату впевненості, мотивації, енергії тощо.
Отже, як менеджер, чому б не почати подивіться на навчання з нової точки зору ? Кут вимоги її ефективності, її практичної корисності, рентабельності інвестицій.
Кут його форми, який може включати делегування, сприяння, створення умов для щоденного навчання тощо. і не тільки за допомогою очних, теоретичних курсів або модулів електронного навчання.
Кут формування з існуючих сильних сторін з метою їх ще більшого розвитку, щоб дати можливість більш ефективно вирішувати та компенсувати слабкі місця, не порушуючи вимірів «мотивації» та «довіри» .
Так багато перспектив навчання, які можуть становити цінні активи, і шляхи управлінських дій з доданою вартістю, враховуючи вирішальну роль, яку людина відіграє як менеджер у підтримці та розвитку своїх співробітників.
Автор - Фредерік Мішлер -
Автор блогу Innovation and HR, професіонал у сфері управління персоналом і захоплений сферою можливостей з точки зору HR -інновацій, Фредерік має ідею, що сьогодні необхідно підтримати трансформацію HR -функції.
У цьому сенсі він очолює навчальні спільноти фахівців з персоналу та втручається на ці теми під час навчання персоналу, консультаційних місій та конференцій з персоналу.
Блог: http://innovationsrh.over-blog.com/
