Визволена компанія для перевірки реальності - Тематичний приклад

Бажання рости інакше, як іскра

Agesys-це компанія з цифрових послуг, яка налічує близько шістдесяти людей, що базується в Нойоні, у Верхній Франції. Ми маємо оборот близько 6 мільйонів євро, і цього року ми святкуємо своє 20 -річчя. Ми є експертами в галузі інформаційних технологій та спільних платформ Microsoft. Наші команди до послуг середніх компаній та великих рахунків. Наше гасло: "Об'єднуйте чоловіків, служите сміливості ваших проектів"!

Я прийняв компанію в 2009 році, коли нас було близько двадцяти чоловік, і я вирішив змінити її зростання з 2012 року. Я хотів орієнтувати свою компанію на нові форми організації та управління: демократичну, горизонтальну, розширену, розкріпачену компанію; іншими словами, я хотів повернути людей в центр моїх проблем і стратегії Agesys.

Ця іскра та бажання розвивати бізнес по -іншому були зумовлені трьома речами. По -перше, це особистий смак до свободи: свобода - це щось чудове, і я хочу поділитися нею з оточуючими в цілому, а також зі своїми колегами. Друге - це також особисте переконання, "ставлячи економіку на службу людині": ми знаходимось у світі, де економіка важлива, але переорієнтація цієї економіки на людей має для мене великий сенс. Нарешті, остання мотивація полягала в тому, щоб заново відкрити «дух стартапу»: у міру зростання ми організовували себе, як традиційну компанію, і я зрозумів, що втрачаємо у спритності, залученості та задоволенні. Працювати, особливо для новачків. Тому я хотів заново відкрити дух стартапу нашого початку, щоб кожен працівник мав свободу діяти, насолоду працювати та радість успіху.

Цінності та принципи дій як насіння для просування вперед

Коли трансформація розпочалася в 2012 році, мета не полягала в тому, щоб змінити все за одну ніч. Бізнес ішов добре, тому не було підстав хотіти раптово перевернути все з ніг на голову. Спочатку хотілося змінити спосіб роботи з новими програмами, не торкаючись існуючої.

Перш за все, ми хотіли спиратися на ціннісні орієнтації, які ми виробили роками і які відповідали духу компанії. Ми звикли говорити про "стан душі за старінням" тоді, і це відповідало нашим переконанням, нашій поведінці, нашому ставленню, так чи інакше, нашій ДНК. Хоча це не було офіційно оформлено, і співробітники мали невеликі труднощі вкласти слова, коли їх просили описати, цей стан душі дійсно існував! Це відповідало нашим внутрішнім цінностям і послужило сприятливим середовищем для того, щоб ми почали рухатися вперед. Це було набагато пізніше, коли ми виявили цей стан духу у явних цінностях.

Друге важливе для початку - почати діяти на основі принципів дії для розробки нашої нової моделі. Ось декілька:

• Зробіть маленькі кроки : Метою було зробити маленькі кроки, а не будувати величезний глобальний проект. Тому ми розпочали розширення можливостей та залучення працівників до нових програм. Це дозволило кожному відкрити та зрозуміти принципи роботи автономії на обмежених територіях. З часом нам вдалося застосувати їх до решти організацій.
• Спільно будувати з усіма : мета полягала в тому, щоб залучити всіх працівників до побудови проектів на добровільних засадах. Кожен повинен мати свій шанс, якщо захоче, до тих пір, поки він буде мотивований та зацікавлений.
• Свобода вибору для кожного : інший принцип полягав у наданні працівникам свободи вибору, якщо це можливо, звичайно. Кожен повинен був мати своє місце, і тому необхідно було враховувати індивідуальні переваги та мотивації, надаючи пріоритет справедливості перед рівністю.
• Приносячи знання : Спільна побудова вимагає знань з предметів, тому важливо, щоб робочі групи та співробітники могли просуватися шляхом навчання, зовнішньої допомоги чи консультацій експертів у тих сферах, над якими вони працювали.
• Відкритість та прозорість : останнім принципом дії було залишатися відкритим для зовнішніх та інклюзивних відносин з новачками, обмінюючись знаннями всередині та зовні за допомогою регулярних комунікацій та обміну.

Першою робочою групою, створеною за таким режимом роботи, була група «Віддалена робота». Створена на добровільних засадах, група об’єднала зусилля з ARACT (Регіональною асоціацією з покращення умов праці) з бажанням дати співробітникам, які хотіли працювати, де вони хотіли!

Заснування стовпів для живлення навколишнього середовища

На другому основному етапі узагальнення мета полягала в роботі над розвитком співробітників, джерелом ефективності діяльності компанії. Ми це знаємо самі, коли ми добре себе почуваємо на роботі та маємо можливість працювати, з повагою та взаємністю ми даємо все від себе і в цілому працюємо краще.

Щоб усі співробітники могли процвітати на роботі, принцип полягав у тому, щоб створити достатньо багатий і різноманітний контекст, щоб кожен міг прийти і знайти власні джерела мотивації. Такий підхід дозволив нам відійти від традиційних мотивацій моркви і палички, щоб перейти до здоровіших і більш внутрішніх форм мотивації. Щоб підтримувати цей сприятливий контекст для розвитку кожного, ми обійшли три основні основи:

• Мета: об’єднатися навколо спільного проекту! Віра у те, що ви робите, розуміння, чому ви це робите, і знаходження в цьому особистого сенсу - це реальний фактор прихильності. Тому ми попросили команди визначити корпоративне бачення та оформити загальні цінності, які відповідали настрою Agesys. Цей проект був спільно підтриманий нашим HR та представником нашого персоналу.
• Майстерність: змусити співробітників зростати, щоб розвивати компанію! Ноу-хау та підвищення компетентності у нашому бізнесі стосуються другої основи, яку ми розробили. Ми всі маємо на увазі майстра -лютьєра, який пишається своєю професією. Давайте змусимо наших працівників пишатися своєю професією, навчаючи та підтримуючи їх.
• Автономія: бути повноцінним гравцем у суспільстві! Через За своєю природою люди ненавидять контроль, а надання працівникам можливості бути незалежними, враховуючи рівень їх зрілості та їх бажання, є справжнім джерелом мотивації та реалізації.

Ось кілька прикладів флагманських програм, які ми створили навколо цих трьох основних стовпів:

• Організація в клітинах : ми розробили клітинну організацію, яку ми започаткували на першому етапі з робочими групами. Сьогодні вся компанія організована в осередках, і кожна клітина є автономною та взаємозалежною. У нас, як і в будь -якій збалансованій системі, є регуляторна клітина, яка є для нас «кодиром».
• Відкритий і прозорий кодир : з метою прозорості та спільної побудови ми відкрили місце для кодування для співробітників. Щомісяця та на добровільних засадах працівник входить до коду з тими ж правами, що і постійні члени. Наприкінці кодиру ми синтезуємо теми, які обговорювалися у короткому відеоролику тривалістю 3-5 хвилин, “codir express”, який ми публікуємо на нашому веб -телебаченні, залишаючи кожен із них лайкер і за бажанням коментуйте.
• Деспаціалізація : ми півтора року працювали над нашою програмою віддаленої роботи, метою якої було мати можливість працювати з будь -якого місця однаково. Тому ми переосмислили організацію, управління та інструменти, щоб це стало можливим, і наша колишня штаб -квартира стала робочим місцем, як і будь -яке інше. Серцем цього проекту була свобода вибору для співробітників, і вони, таким чином, можуть вибирати ритми, частоту та місця роботи, відповідно до своїх бажань та модулюючи їх за бажанням. Важлива робота також була проведена для підтримки та розвитку зв’язків, незважаючи на відстань, наприклад, з обов’язковими щотижневими зборами.
• Академія Agesys : управління інформацією, використання великої кількості знань та передача знань є основною віссю нашої програми. Ми виділяємо в середньому 7% від фонду оплати праці щороку на навчання, і ми створили внутрішню академію, яка буде більш актуальною та ефективною у наших методах навчання.
• Справжня політика визнання : визнання є важливим моментом у компаніях, який відповідає найважливішим потребам людини. Тому ми сформували репрезентативну групу компанії, яка працюватиме над розпізнаванням: здорова, проста, горизонтальна система, з програмами, спрямованими на посилення автономії, а не на прагнення до гіперпродуктивності.

Станьте майстрами управлінських інновацій для підтримки змін

Перш за все, я хотів би зазначити, що ми ніколи не вважали себе учнями чаклуна. Звичайно, ми проводили експерименти, тому що в цих дуже нових областях, на жаль, мало посилань, але ми досягли прогресу у роздумах, відкритті, зустрічах та підтримці експертів у різних областях. Ми бачимо себе майстрами управлінських інновацій, розвиваючи наше ноу-хау із захопленням, майстерністю і, перш за все, великою працею.

Нехай буде сказано, що з самого початку я вирішив звільнити свою компанію разом з керівниками та менеджерами. Звичайно, нам доведеться поставити собі питання і переглянути певні принципи роботи, але для мене це було важливо з ними. Перш за все з поваги, оскільки вони до того часу супроводжували зростання Agesys; але також тому, що я знав, що це будуть правильні естафети та правильні вектори, які живлять контекст і допомагають командам прогресувати.

Тому ми перетворили наше управління з фази узагальнення та з часом вдосконалили нашу модель. Сьогодні ми маємо три типи управління в Agesys, які втілюють силу нашої моделі та свободу дій, якої ми хочемо для найбільшої кількості.

• Особисте управління : працівник - це власний керівник, автономна та відповідальна особа. Він є актором у своїй кар’єрі та рушієм еволюції. Він відповідає за себе, автономний у діях, у своїй роботі та на своїй посаді.
• Оперативне управління : тепер він організований у незалежні та взаємозалежні осередки. Кожна клітина спільно обирає капітана протягом певного періоду часу, який стає фасилітатором та оперативним референтом у сфері діяльності, пов’язаної з клітиною, зосереджуючись на роботі та діяльності. Тому капітан є оперативним керівником членів групи в межах дії камери. Тому працівники, які беруть участь у кількох підрозділах, називають стільки ж оперативних менеджерів.
• Управління відносинами : координатор відносин зосереджений на окремій особі, людині. Він підтримує співробітника, щоб він допомагав йому керувати своїм прогресом. Юридично він є ієрархічним начальником, навіть якщо його пріоритетами будуть людський вимір та добробут працівника. Тому працівника тренує його координатор відносин, який підтримує його в кар’єрі та в його прогресі, уважно ставиться до його мотивації. Співробітник обирає свого координатора, і він може змінювати його щороку, за бажанням.

Цифрова технологія як інструмент каталізатора

Трансформація організації та управління вимагає цифрової трансформації, щоб узгодити цифрові інструменти з організаційною поведінкою та принципами дій. У компаніях існує п'ять рівнів цифрової зрілості: суттєвий, можливість, стратегічний, спільний та руйнівний. Звільнена компанія потребує проходження двох останніх рівнів, тобто Інформації 3.0.

• Спільна інформація (рівень спільної зрілості): вся інформація управляється через спільну платформу, яка поступово замінила файлові сервери та системи обміну повідомленнями, які стали неефективними. Інформація використовується великими літерами та організовується самими працівниками, які керують системою сповіщень, щоб інформувати про зміни розумно та цілеспрямовано. Обмін здійснюється через захищену корпоративну соціальну мережу. Цей рівень цифрової зрілості дає змогу ефективно конструювати інформацію, використовувати знання, передавати знання в цифровому вигляді та мати можливість працювати з будь-якого місця.
• Інформація оприлюднена (руйнівний рівень зрілості): вся інформація динамічно створюється разом із працівниками, доступна дистанційно або розміщена на веб-сайті хмарні обчислення безпечним способом. Він включає, наприклад, інструменти управління спільнотою, особисті сторінки, потокове передавання відео з інтерактивними системами оцінювання. Ми використовуємо всі переваги цифрових технологій та нових способів організації, дозволяючи кожному діяти та взаємодіяти на всіх рівнях компанії.

У нашому способі організації ми розглядаємо цифрові технології як вектор конкурентоспроможності та елемент диференціації. Він є основою нашого стилю управління і дозволяє нам ефективно розвивати нашу горизонтальну модель.

Труднощі та помилки у навчанні

Шлях до звільнення не виглядає як довга пряма лінія у світі Ведмедів Догляду. Це викликає зміну менталітету на всіх рівнях, поважаючи відмінності між окремими людьми, і вимагає терпіння і терпимості. Як і в будь -якому проекті трансформації, є труднощі та моменти, на які ми повинні бути уважними. Ось деякі підводні камені, яких слід уникати:

• Не маючи власного проекту : бізнес -проект залежить від його культури, його цінностей та людей, які його складають, немає єдиної цілі або прямого шляху до цього, і тому важливо мати власний проект, залучаючи колектив. Тому цілі та дії повинні керуватися внутрішньою компанією групи, а не диктуватися зовнішніми зацікавленими сторонами або копіювати те, що робиться в іншому місці.
• Хочете їхати занадто швидко : Зміна менталітету означає наявність нових контрольних та нових контрольних показників. Співробітники мають різний рівень зрілості та різні характери.Вам не слід швидко налаштовувати занадто багато речей, ризикуючи створити розрив між тими, хто перейшов на новий режим, та іншими. Хоча ви повинні визнати, що відмінності у зрілості завжди будуть, краще йти повільніше і залучати всіх на борт, аніж навпаки.
• Будь нетерплячим : з того моменту, як ми почали працювати над моделлю та першими видимими ознаками зміни поведінки серед співробітників, нам знадобилося більше року. Це те, що ми називаємо печаткою довіри. Це невтішний час, оскільки до цього докладається багато зусиль, і ми відчуваємо, що нічого не відбувається. Співробітники потребують сильних ознак і дійсно вірять у проект, перш ніж змінити свою поведінку. Важливо знати про це, щоб не зневіритися.
• Накласти звільнення : коли ми в щось віримо, спокуса нав'язати свої ідеї іноді велика, але, як кажуть, "пекло вимощено добрими намірами". Тому важливо рухати наш проект плавно, з повагою до всіх і без бажання нав'язувати автономію, прогресію чи звільнення. Свобода вибору повинна бути основою трансформації, і ніхто не повинен залишатися осторонь. Ми оцінили кількість людей, прийнятих на роботу в Agesys, на 65%, і це нас влаштовує, тому що ми не ставили перед собою мету, не кажучи вже про досягнення 100%!
• Бажання забагато прозорості : прозорість є ключовим моментом нашої системи, оскільки, щоб бути автономними та відповідальними, працівники повинні бути поінформовані. Безпосередньо з прозорістю пов'язані знання та зрілість інформації, що передається, тому що якщо це не так, поширювана інформація може бути неправильно зрозуміла. Тому необхідно забезпечити правильне розуміння інформації. Наприклад, публікація балансу не має сенсу, тому що для більшості працівників вона не засвоюється. Публікація спрощеного, коментованого та поясненого звіту з можливістю взаємодії для всіх є більш актуальною.
• Не дозволяйте цьому статися : Мета компанії та керівництва - створити контекст, достатньо багатий, щоб кожен прийшов і намалював те, що йому потрібно для вжиття заходів. Тоді працівники повинні бути акторами, тому керівництво повинно відпустити це і нехай це станеться! Важливо підтримати керівництво у відпущенні, щоб дозволити працівникам стати акторами, але також уникнути дискомфорту та страждань серед керівників.
• Недооцінюйте важливість знань : знання, майстерність та знання необхідні для автономності та актуальності виконуваних дій. Створення робочої групи на добровільних засадах з кооптованим капітаном не завжди достатньо для ефективності та актуальності (розміщення людей доброї волі за столом не гарантує якості виробленої групою). Тому кожна клітина зобов’язана додати до своєї групи розвідку у формі, яку вона бажає: супроводжуватись експертом, відвідувати торгові ярмарки, відвідувати тренінги, зустрічатися з компаніями тощо.
• Ігнорування кола автономії : працювати над автономією співробітників або клітин означає перехід від системи "залежності" від менеджменту до системи взаємозалежності, яка є шуканими відносинами. Щоб перейти від одного до іншого, вам необхідно знати важливі кроки: спочатку протизалежність, потім незалежність і, нарешті, взаємозалежність. Проходження цих етапів є надзвичайно важливим, і знання цього процесу насамперед дозволяє керівництву не засмучуватися на проміжних фазах, а потім - знати ключі, які допоможуть співробітнику швидко та спокійно переходити від однієї фази до іншої.
• Не мати огорожі : довіряти і допускати це не означає пілотувати на вигляд. Важливо мати контрольні показники та переконатися у відсутності зловживань, таких як, наприклад, відновлення повноважень. Тому в будь -якій системі необхідна регуляторна одиниця для забезпечення її послідовності та актуальності.

Зростання та підвищення продуктивності як результат

Якщо є пункти пильності та труднощі, то також є реальна користь від переходу до звільненої компанії:

Для співробітників:

• Задоволення працювати : Індекс IBET, створений незалежною компанією Mozart Consulting, показує, що добробут на роботі на Agesys на 17% вищий, ніж середній показник по нашій галузі.
• Розвиток навичок : Майстерність є однією з трьох основних опор, і наші співробітники проходять регулярне навчання, а отже, з часом прогресують. 70% системних інженерів почали працювати техніками в Agesys.
• Баланс професійного / особистого життя : наша модель базується на балансі та сталості. Таким чином, це дозволяє краще враховувати баланс між професійним та особистим життям. Віддалена робота, залучення суспільства до працівників, племена Егейси - приклади того, як враховувати цей баланс.
• Насолоджуйтесь плодами успіху : третина прибутку зарезервована для працівників: розподіл прибутку, розподіл прибутку, бонуси та угоди за кордоном з подружжям - це програми, запроваджені для того, щоб співробітники могли отримати фінансовий прибуток від свого успіху.

Для компанії:

• Вірність : якщо взяти числа з оборот у нашій промисловості середній показник по країні становить від 12 до 14%. В Agesys нас менше ніж на 3%, або в чотири рази менше. Утримання є значним прибутком не тільки тому, що дозволяє уникнути витрат, пов'язаних з набором та підвищенням кваліфікації, а й тому, що дозволяє довгостроково інвестувати у працівників.
• Залучити таланти : політика, яку впроваджує Agesys, зосереджена на людях, компетентності, уважності та взаємності, дозволяє нам залучати та наймати працівників високого рівня, яких раніше залучали великі групи.
• Виграші, пов'язані з деспаціалізацією : вдалося уникнути приблизно 340 000 км з відповідною економією викидів CO2. Приблизно на 3200 годин менше в дорозі, з меншими ризиками на дорозі та кращим балансом між роботою та життям. Нарешті, компанія заощадила близько 100 000 євро і, перш за все, співробітники. Значні переваги, які підкреслюють проблеми віддаленої роботи в компаніях.
• Хороша рентабельність : Виходячи з цифр Xerfi, у нашому бізнесі та у нашій категорії доходів ми подвоюємо економічні показники середнього показника по країні. Краща рентабельність, ймовірно, пов'язана з низькою оборот , легка структура управління та залучення більшості працівників.
• Прискорити пропозиції послуг : співробітники, навчені, поінформовані та віддані розвитку компанії, - це чудове середовище для пропонування нових пропозицій послуг та прямого просування наших сильних сторін до клієнтів. Ми регулярно бачимо приклади ініціатив працівників, які приносять дохід.
• Спілкування : навіть якщо це не було початковою метою, обмін досвідом та обговорення тем управлінських та організаційних інновацій дає нам гласність, і це плюс.
• Диференціація : терпимість, повага, взаємність, важливість людей, ці цінності є реальним елементом диференціації. Це ще не все, але за приблизно однаковий рівень обслуговування та приблизно еквівалентну вартість компанії, які близькі до наших цінностей, воліють працювати з нами.
• Доброї волі : індекс IBET, згаданий вище, підкреслює приблизний прибуток у розмірі 43 000 євро на 2021-2022 роки, безпосередньо пов'язаний з програмою добробуту на роботі, створеною в Agesys.
• Спільне щастя : як керівник, керівник чи менеджер, ми прагнемо зробити компанію фінансово успішною. Коли ми поєднуємо цей економічний успіх із справжнім людським проектом, це стає справжнім особистим задоволенням і великим джерелом гордості. :)

Ключові фактори, що ведуть до успіху

Ми вступаємо у шостий рік випуску, і коли ми озираємося назад, щоб подивитися, наскільки далеко ми прийшли, коли аналізуємо те, що сталося, ми переконуємось, що були ключові моменти у досягненні успіху нашого проекту. Ось ті, які ми вважаємо важливими:

• Спільні цінності або міцний стан душі є необхідною основою для спільного будівництва. Це глибокі цінності, які кожен відчуває щодня, а не ідеалістичні цінності, які всі вміють декламувати, але з якими насправді ніхто не ототожнюється. Ці цінності відповідають духу компанії, який відчувають і втілюють співробітники. В ідеалі, вони можуть бути переведені на ціннісні цінності усіма працівниками, але найголовніше - це щоденне втілення їх у життя. Ми маємо шість цінностей в Agesys, і, чесно кажучи, я не впевнений, що якщо ви запитаєте наших людей, вони зможуть вам процитувати їх. Я впевнений, що якщо ви будете спілкуватися з ними півгодини, ви відчуєте їх через їхні слова.
• Справжність нагляд і процес найважливіші умови, щоб працівники брали участь у звільненні. Реалізація визвольного проекту з єдиною метою - продуктивність та прибуток, при цьому вдаючи, що вони зацікавлені в людях, була б подібною до маніпуляцій і, на мій погляд, була б приречена на невдачу. Саме баланс між ними веде до успіху. Справжність, перетворена на конкретні дії, є загальною ниткою, необхідною для спільного будівництва визвольного проекту.
• Власний капітал ставлення між людьми та прозорість також є ключовими факторами успіху. Видалення символів влади, надання всім однакових можливостей, а не створення несправедливості дозволяє нам створити та зберегти здорове та спокійне середовище для прогресу. Для того, щоб врахувати індивідуальні уподобання, справедливість надається перевагу перед рівністю, коли це можливо.
• Про взаємність разом із працівниками, щоб зробити систему стійкою, але також як конкретну дію для демонстрації автентичності та справедливості. Якщо співробітники роблять бізнес успішним, важливо, щоб вони також могли скористатися цим успіхом, щоб бути в дусі виграшу / виграшу. Співробітники не дурні, і якщо вони рухатимуть бізнесом уперед, не маючи нічого взамін, вони втратять довіру. Це не повинно бути "один за один", але взаємність повинна бути присутньою і справедливою в системі.
• Терпіння , оскільки звільнений бізнес вимагає зміни мислення, а щоб це сталося, терпіння - дорогий друг. В Agesys зміни в поведінці стали помітні після більш ніж року, а конкретні переваги цієї нової моделі - через два роки. Інерція людини нестислива, і працівникам необхідно дати час розвиватися у власних темпах, поступово інтегруючи ці нові концепції. Деякі роблять це швидше за інших, але у всіх випадках ми не повинні нав'язувати однаковий темп для всіх.
• Діалог та спілкування як клей між людьми. Навчання розмовляти один з одним без насильства, але розповідати один одному речі, також є ключовим фактором. Страхи, спокуси, побоювання необхідно вирішувати на всіх рівнях компанії, без табу, але без осуду чи агресії. Ви також повинні позитивно спілкуватися, розповідаючи собі про те, що йде добре, і підкреслюючи свої зусилля та успіхи. Знання інструментів міжособистісних відносин є важливим надбанням. В Agesys ми використовуємо управління кольором, яке є простою та ефективною системою для розуміння відносин з іншими.
• Спільна зрілість перед тим, як перейти до звільненої компанії. Дуже ієрархічній компанії буде важко перейти на звільнену компанію, не пройшовши розвиток спільної роботи. В Agesys ми вже мали цю зрілість. Незважаючи на те, що у нас була ієрархія, і рішення приймалися керівництвом, ми працювали над проектами у координації з зацікавленими людьми. На мою думку, ця зрілість необхідна, перш ніж перейти до звільненої компанії, оскільки вона привчає працівників до спільних режимів роботи.

Автор - Крістоф ТУІЛЬЄ -

Крістоф Тюйє очолює цифрову компанію Agesys.