Розробка максимально широкого консенсусу серед зацікавлених сторін оцінюється не тільки експертами, але часто накладається законами або включається до стандартних контрактів різних донорів. Ми говоримо про спільне рішення чи проект, про бережне управління , соціально відповідальні компанії, управління на переговорах, соціальна прийнятність, сталий розвиток, оптимізація громадських дій тощо.
Навіть щоб отримати сертифікат якості ISO, організації повинні продемонструвати, що вони розуміють та враховують ці проблеми [1] зацікавлені сторони у всіх їх рішеннях та діяльності. Це не дуже дивно, адже як ми можемо претендувати на якість без урахування точки зору, очікувань і, насамперед, унікальних знань кожної зацікавленої сторони.
Під зацікавленою стороною чи зацікавленою стороною ми маємо на увазі особу чи групу, організовану чи ні, внутрішню чи зовнішню для компанії, яка може або впливати на рішення або діяльність, або на них впливати, або вважати себе зачепленою (ISO9001). Ця остання згадка " відчувати себе постраждалим »Відноситься безпосередньо до сприйняття, яке, по суті, не контролюється власником файлу. Більше того, хто каже, що сприйняття говорить, що персоналізоване та особливе уявлення миттєво породжує емоцію, емоційну реакцію.
Управління консенсусом далеко не поширена практика
Кілька осіб, які приймають рішення або підприємства, мають офіційний підхід, коли мова йде про взаємодію із зацікавленими сторонами для досягнення ефективного консенсусу. Нехай вони покажуть вам свій посібник чи вказівки щодо цього, і ви побачите, як їх обличчя розтягнулися!
У більшості випадків кожен намагається залучити зацікавлених сторін до своїх талантів комунікатора та керівництва. Хоч і дуже корисні, міжособистісні навички далеко не достатні. Це те, що, без сумніву, допомагає пояснити, чому процес майже завжди починається занадто пізно, коли ідентифікується або просувається рішення, а не при визначенні проблеми чи проекту як слід. Проте навіть Альберт Ейнштейн наполягав на тому, що правильне рішення лежить у шляху постановки проблеми, її формулювання. Він йде далі, стверджуючи, що проблема без рішення та проблема поставлена погано.
З іншого боку, як визначає це Мак'юен (1996), ефективний консенсус - це колективна думка, досягнута групою, члени якої спілкуються та підтримують один одного. В такій атмосфері, де панують довіра та взаємоповага кожен відчуває, що може вплинути на рішення, проект . Безперечно, такий консенсус вимагає спільної побудови постановки проблеми, яка має бути змодельована на основі ставок кожної зацікавленої сторони.
Управління ДЛЯ зацікавлених сторін
І Crozier (2014), і Cyert та March (1992) чітко показали, що зацікавлені сторони мають різні, майже незмінно непримиренні інтереси. Це пояснює, чому компанія є полем ігор впливу та відносин влади. У цьому сенсі його можна визначити лише як набір коаліцій.
Роблячи це, для того, щоб досягти ефективного консенсусу та викликати прихильність зацікавлених сторін, завжди обставинну, важливо керувати ними ЗА, а не намагатися керувати ними, як ми бачимо більшість часу. Дійсно, утопічно вважати, що можна здійснювати контроль, керувати чи навіть впливати на свої конкретні питання. Часто саме це призводить до думки, що їх можна мобілізувати, застосувавши реактивний підхід, спрямований на зменшення негативних наслідків для боротьби з їх опором або для вироблення певного конкретного консенсусу щодо рішення, яке може бути лише штучним. Що ще важливіше, будь -яка спроба встановити контакти із зацікавленими сторонами на цій основі породжує повторюване негативне сприйняття, яке надзвичайно важко змінити.
Краще проявляти активність у їх залученні та розширенні можливостей. Рішення та проекти мають бути результатом переговорів під керівництвом лідерів, які виконують роль фасилітатора та керівника, керуючи ЗА зацікавленими сторонами. Замість того, щоб зосереджуватися на дотриманні правил, намагаючись змусити їх співпрацювати, ми зосереджуємось на результатах, обов’язково враховуючи їх конкретні проблеми.
Тому йдеться не просто про виявлення зацікавлених сторін, розпитування їх про їхні проблеми та їх сприйняття, а про те, щоб розпочати діалог, переговори з кожним, щоб прийти до формулювання проблеми, яку вона зможе вирішити самостійно. Це базується на моделі управління, яка виховує культуру відносин із зацікавленими сторонами, що перетворюється на надзвичайно ефективний капітал для досягнення успіху. Це концепція, що базується на конструктивних переговорах, в яких ми гарантуємо, що кожен знайде свій інтерес до співпраці. Більше того, таке колективне зобов’язання має істотне значення для появи творчих рішень.
Метод досягнення ефективного консенсусу
Метою методу формулювання проблеми є саме досягнення ефективного консенсусу. Дійсно, йдеться про процес аналізу проблемної ситуації як це відчувається і сприймається в цій галузі , щоб допомогти зацікавленим сторонам визначити представлення, яке може бути спільним для кожного з них, тим самим породжуючи їх прихильність до його вирішення.
Різні стадії процесу представлені на графіку нижче.
Ми одразу бачимо, що цей підхід виключає певне апріорі контрпродуктивно, наприклад:
- Оцініть, перш ніж вивчити сутність та уявлення проблеми.
- Порівняйте з іншими експериментами, шукаючи подібності за рахунок унікальних та специфічних аспектів проблеми.
- Підходьте до проблеми на основі очевидного, а не визначайте, що це таке.
- Керуйте рішенням щодо того, як оптимізувати одну мету, ігноруючи той факт, що будь -яка проблема стосується кількох.
- Спробуйте спростити проблему, щоб її було легше вирішити.
- Підкресліть вибір рішення, а не формулювання, під приводом, що ви вже знаєте, у чому проблема.
- Подумайте про те, щоб зацікавлені сторони приглушили свою позицію, стратегічні питання чи владу.
Будь-який особа, яка приймає рішення, яка погоджується з тими чи іншими, матиме труднощі в реалізації обіцяного ефективного консенсусу. Справді, формулювання проблеми має на меті висвітлити всі аспекти проблемної ситуації та встановити її історію, приділяючи особливу увагу суперечкам, які стосуються змісту та значення фактів. Слід враховувати всі точки зору, незалежно від відмінностей або навіть суперечностей. Пастки ефективності швидкого визначення рішення слід уникати будь -якою ціною.
Що ще важливіше, якість процесу для досягнення цієї спільної формулювання проблеми також є, якщо не навіть важливішою за її зміст. Дійсно, оцінюється цінність рішення a posteriori ; це добре, тому що це спрацювало; тому що це однозначно вирішило проблему. Це спрацювало, тому що наступний процес переконав кожну із зацікавлених сторін взяти на себе зобов’язання.
Звичайно, пояснення кожного тут займе багато часу. Для цього я опублікував дуже докладний посібник, який пропонує вам підтримку протягом усього процесу. Це дуже прагматично, особливо на основі конкретного прикладу, якому ви можете наслідувати.
[1] Те, що вона вважає, що їй доведеться втратити або отримати
Автор - Yves -C GAGNON -
Ів-С. є консультантом з питань управління змінами та управління технологіями (MIS).
Спочатку він був старшим менеджером у різних компаніях, а також старшим консультантом у міжнародній аудиторській та консалтинговій фірмі. Згодом він розпочав кар’єру професора університету, де розробляв різні керівництва з менеджменту. Це змусило його презентувати численні конференції, спроектувати та провести кілька професійних тренінгів, а також виступити в ролі міжнародного тренера та консультанта.
Його профіль LinkedIn
Його останні книги *:
