Промисловий та інституційний блиск. Мольєру було б про що написати!
Коли менеджери розуміють, що необхідні глибокі зміни щодо чутливих питань, які є вирішальними для успіху та стабільності їхнього бізнесу, вони запускають великий проект, який часто потребує підтримки постачальника послуг, що спеціалізується у цій галузі.
Окрім того, що більшість часу чекають, поки наслідки проблеми вже стануть токсичними, вони мають, м’яко кажучи, парадоксальний спосіб «керувати змінами».
Звичайно, вони роблять багато шуму. Це той, хто буде більш амбітним і новаторським, ніж сусід. Але насправді гора народжує (віртуальну) мишу. Як ми зазвичай говоримо, "ми розповідаємо це один одному". Тому що ми хотіли б змінитись, але не надто дорого, не порушуючи суєти оперативних пригод, не порушуючи муркотіння адміністративних звичок, не засмучуючи кар’єру баронів, не піднімаючи хвиль, не приділяючи цьому занадто багато часу і, перш за все, зберігаючи при цьому дозвілля дискреційних втручань з усіх поточних тем, цього та інших. Змінити так, але привіт, ми хочемо тримати під контролем і не турбувати. А потім, чесно кажучи, є ще багато набагато серйозніших справ!
Лицемірство, скупість та винахідливість, серед наших клієнтів є смачна суміш Тартюфа та Гарпагона від пана Журдена. Це, мабуть, пояснює, чому їх часто спонтанно приваблюють як найпослідовніші, так і найвдоволеніші провайдери.
Виснажлива система управління
У моїй довгій кар’єрі консультанта, хоча мені часто кидали виклик в особі престижних фірм, я зміг спроектувати та підтримати близько п’ятнадцяти амбітних систем у (іноді комбінованих) галузях менеджменту, персоналу, навчання, відносин з клієнтами, управління проектами, оцінка, організація, соціальна чи промислова політика … Мені також вдалося поспостерігати за досвідом забезпечення інших фірм, великих і малих, конкурентів чи партнерів. Результати цього “комерційного” способу впровадження змін неоднозначні.
Спосіб торгів може здатися доброчинним, але найчастіше він має негативні наслідки. Якщо кістки не завантажені, це частий випадок, кожна фірма -кандидат повинна вгадати прогноз бюджету спонсора і відповідно розробити пропозицію щодо пристрою, який, ймовірно, потрапить у передбачуваний прайс -лист. З цього етапу самоцензура обов’язково спричиняє втрати методу та матеріалу щодо речовини. Зазвичай найбільш новаторські та сміливі елементи змін йдуть осторонь. Тому що воно повинно сяяти, щоб воно звучало помпезно, грандіозно. Місяць під рукою, чудесна обіцянка. У цьому балаканині є дуже рішуча умовна конвенція, де велика компанія та великий кабінет спілкуються, як риба у воді того ж басейну. В ідеалі, ви, очевидно, повинні зробити дуже оригінальну, індивідуальну, персоналізовану пропозицію, яка б особливо відповідала (винятковим!) Характеристикам клієнта … і дати йому доказ того, що ми вже зробили те саме в іншому місці!
Після цього обрані кабінети для останнього туру з двох -трьох кандидатів піддаються першій різкій фазі перегляду своїх пропозицій. Ми повинні зрозуміти, що нам все ще потрібно скоротити той чи інший аспект, скоротити цю частину процесу, спростити цей інструмент … Якщо ми хочемо залишатися в грі, протистояти поломці абсолютно неможливо, тому що неплавкість-перший критерій виключення.
Опір змінам
Під час остаточних переговорів зі спонсором, щасливий "переможець" повинен обов'язково скоригувати свою пропозицію, оскільки покупець повинен довести свою додану вартість, отримавши … фінансові скорочення та документальні подарунки. Бо, як відомо, постачальники не знають, що продають: непотрібні речі, занадто довгі, занадто дорогі, не адаптовані, неясні, неефективні … Апаратник -спонсор добре знає, як він, як возитися з пристроєм зробити його оперативним.
До речі, дивується, чому такий гострий геній звертається до зовнішніх ресурсів. Проект розчленовано. Автомобіль уже втратив значну частину двигуна, а також м’який верх. Він відмовляється від багатьох варіантів, якості гальмування, засобів безпеки, електронних функцій, посадочних місць, договору страхування та кваліфікації "власного" пілота, тому що він часто буває там через відсутність оперативної компетентності.
Феномен розпаду проекту часто посилюється відносною некомпетентністю наших співрозмовників, керівника проекту, функціонального менеджера, покупця, керівника суб’єкта -спонсора … Кожен з них має СВОЇ ідеї, своє «бачення», свої переконання, свої частки території , її когнітивні межі, її певність щодо рішень, її дуже особиста семантика, її гордість і, насамперед, її страхи по відношенню до неї " що подумає керівництво ».
Фірма дуже рідко має доступ до того, хто приймає остаточні рішення, який, правда, хоче результату, але не має часу на це присвятити. Наші добрі співрозмовники повинні вдатися «продати» йому деформовану дитину, навіть збочену, через свої забобони, фільтри та особисті цілі. Велику частину часу вони блокують роботу, щоб змусити свого ГМ подумати, що вони розробили пристрій, який вони насправді зарізали. Те, що від нього залишилося, - це серце. Тим більше, що він зазвичай дає їм лише коротке інтерв’ю, щоб представити свою справу. Вони мають вирішити інші, значно важливіші питання. По суті, в їхній свідомості провідні зміни полягають у «спілкуванні».
Опір виграв ще до початку
Незалежно від теми, наші співрозмовники зазвичай просять нас видалити, бажано:
- Обмеження та будь -яка форма санкції щодо ефективної роботи пристрою. Це було б випробуванням намірів та нездатності для менеджерів, акторів, пілотів … які, очевидно, залучені, захоплені, енергійні, вмілі, розумні та безкорисливі!
- Передумови успіху (розкриття досліджень, залучення відповідних груп населення, організаційні зміни, ергономіка, переробка процедур тощо). Вам не потрібно: головні підрядники зможуть пояснити нам усе, що нам потрібно знати, за кілька зустрічей. І тоді у нас немає часу, середнє керівництво подбає про решту, якщо це буде потрібно.
- Все, що може свідчити про неідеальність ієрархії. Його образ не повинен бути затьмареним. Всі менеджери чудові, цілеспрямовані і, звичайно, все зрозуміють через брифінг, на який вони ненажерливо накинуться.
- Це змушує вище керівництво змочити сорочку запровадити розгортання системного сектору за секторами. Його можливе залучення слід залишити на свій смак. Ми можемо йому довіряти.
- Будь -яка документація, що підтверджує правило застосування, залишаючи сліди та / або даючи можливість оцінити індивідуальні, категоричні та органічні внески. Це може зім'ятися, і це буде надто великою роботою для функціональних органів, які перевантажені.
- Кваліфікаційні параметри (навички) внутрішні учасники системи (керівник проекту, тренери, менеджери естафети тощо). Ми вам кажемо: враховуючи важливість проекту, неодмінно обирали найкращих! Ви з ними зустрінетесь свого часу!
- Цілі розділи навчальних модулів: відповідний персонал уже пройшов навчання, «проінформував» про всі ці питання під час попередніх проектів. Тому вони компетентні!
- Велика частина польової підтримки. Це буде роль менеджменту N + 1, який, очевидно, відмінний, доступний, відданий, вихователь, однорідний, структурований …
- Найбільш тривожні інструменти, стигматизація поведінки, поз, ідей, шкідливих, застарілих та / або протилежних. Ми не говоримо про негатив, до того ж він насправді не існує, що ускладнило б ковтання таблетки! Тому ми повинні “ПОЗИТИВУВАТИ”, не допитуючи нікого у нашій практиці; проходити плавно.
- План комунікації з усіма зацікавленими гравцями. Відповідно до побоювань керівництва, "внутрішній ком піклується про це".
- Подальше спостереження …
Навіть до того, як що -небудь вжити, така єктенія відречень, як правило, є смертельною для ефективної трансформації міцно закріплених операцій, завжди культурних, історичних, органічних, соціальних, на ідеологічній межі, саме найскладніших.
Зрештою, операція часто зводиться до трьох частин:
- Спілкування у вигляді красивих презентацій та публікацій піднесений, дискурсивний, наповнений принципами та доброчесними намірами.
- Навчання (у класі або частіше зараз в електронному навчанні), зведено до презентацій, для підлеглих груп населення, без того, що вищі ієрархічні рівні мають зобов’язання брати участь або керувати очікуваною практикою.
- Довідкова функціональна документація, яка повинна фіксувати розгортання, що ніхто ніколи не радиться і що швидко розчиняється в архівах.
Майже нічого не змінюється, особливо не організація, але всі вдають, що відкрили колесо.
Уникнення
Лінія дуже чорна. Тобто ! Деякі з наших спонсорів, волонтерів, борються за те, щоб потягнути плуг і досягти певних відчутних змін. На жаль, у більшості випадків, через кілька років, справа зовсім зникла. Проживши десятиліття з деякими клієнтами, я міг би навести низку приголомшливих прикладів надмірних «змін», кинутих, як пастка, що накладаються один на одного в плитках, які ніколи не були реалізовані. Коли наш головний співрозмовник, старший менеджер, HR, РФ чи інший, залучений і компетентний, він носить пристрій на відстані витягнутої руки. Але він часто поступається місцем під ідеологічним тиском, тягарем недбалості та егоїстичними інтересами топ -менеджерів. У цій конфігурації всі відмови, зазначені вище, мають катастрофічні наслідки.
Без мінімуму мужності у застосуванні механізму змін, як запровадити мінімум жорсткості у необхідних змінах? Це чиста ілюзія. Часто передбачається, що операція принесе глибокі зміни в організації - від її цінностей до найбільш конкретних операцій. Обмежений класичними комерційними відносинами між фірмою під замовленням та більш-менш безсилим фронтменом, вона, як правило, заздалегідь приречена.
Для автономного пілотування
У більшості організацій зміни є найбільш зловживаним процесом, оскільки вони підкоряються своєму найлютішому ворогу: закону ієрархічних ліній з їх індивідуальними та органічними проблемами. Фактично, вся організація (включаючи спонсорів) затвердилась у широкому консенсусі протистояти їй з протеїнською інерцією. Лідери звинувачують низове населення як основний фактор опору, але вони самі створюють шкідливі умови, зводячи зміни до поверхневої операції, яка розглядається як один із багатьох побічних проектів "HR" або функціональних відділів.
Зміна обов'язково порушує використання, практику, менталітет, організації, посади та структури, іншими словами, систему. Якщо ви хочете досягти успіху, зовсім нерозумно та неефективно довіряти його проектування та пілотування машині, у якої немає іншого бажання, окрім як торпедувати її.
Непричинна причина розуміється задовго до конкуренції між фірмами, тому що для досягнення успіху зміна повинна мати вигоду з цілеспрямованих, виняткових та стійких зусиль управління. Зміни повинен очолити орган, що приймає рішення, потужніший за всіх керівників разом узятих, пріоритет в арбітражі, що має власні виконавчі та адміністративні сили і, у своїй дії, повністю не залежить від структурних, функціональних та культурних обмежень.
