Сучасний стратегічний виклик, не кажучи вже про питання виживання для всіх компаній, полягає в тому, щоб бути ефективним щодо всіх каналів розповсюдження своїх товарів чи послуг.
Ця продуктивність вимірюється насамперед з точки зору ефективності, тобто рівня задоволеності клієнтів. Але так само з точки зору ефективності, тобто, найменшої можливої транзакційної вартості, питання рентабельності.
Першою і основоположною умовою отримання цієї продуктивності є щоб визначити, що ви хочете зробити щодо багатоканального розповсюдження наших товарів чи послуг. Ви повинні мати спільне бачення ситуації, якої ви мрієте досягти, з точки зору динаміки та взаємодії між різними каналами розповсюдження, які ви використовуєте або бажаєте додати.
Дійсно, як говориться:
"Нема сприятливого вітру для тих, хто не знає, куди йде! " (Сенека)
Однак дослідження, проведене на місцях з кількома компаніями, показує, що для більшості ситуація, що стосується багатоканального розподілу, насправді не ясна. Велику частину часу, керуючись пропозицією нових технологій, які пропонують легкість і багато переваг, або щоб не відставати від того, що роблять інші, канали розповсюдження просто доповнюють один одного без особливої стратегії. Це часто призводить до того, що персонал працює в силосах, кожен підрозділ компанії відповідає за канал розповсюдження. Тож не дивно, що певна недостатність послідовності в дії є.
Але яке бачення?
Бачення - це бажаний майбутній стан багатоканального розподілу товарів та послуг компанії. Він відображає позитивне прагнення до змін та бажання досягти чогось кращого за існуюче, наприклад збільшення частки ринку, збільшення задоволеності клієнтів, скорочення транзакційних витрат тощо. це є намітьте напрямок, який повідомляє співробітникам, куди компанія хоче йти. Це суттєве синтетичне представлення для керування змінами та діями, ініційованими в рамках багатоканального розподілу наших товарів чи послуг.
Бачення має, зокрема, дати відповіді на такі питання, як: Чи хочемо ми, щоб один або певні канали стали центральними у розподілі наших товарів чи послуг, оскільки вони є більш економічними або краще відповідають потребам та очікуванням клієнтів? Наскільки і як ми хочемо, щоб різні канали були взаємодоповнюючими? Що ми хочемо дати пріоритет і досягти у відношенні обслуговування клієнтів?
Ось хороший приклад бачення багатоканального розподілу, прийнятого однією з досліджуваних нами компаній:
« Стратегічним баченням надання наших послуг є легкий доступ, оперативне обслуговування, справедлива відповідь (яка виходить за межі різних людей, які відповідають клієнтам) та справедливе ставлення до кожного запиту (відповідно до положень Закону, особливо як клієнта відчуває повагу).
Спосіб доставки, обраний для досягнення цього, є особливо інноваційним, оскільки він:
- покладається насамперед на WEB, навіть для того, щоб відповідати на запитання клієнтів, та на телефон;
- передбачає відсутність паперу, будь то документи, примітки, підтверджуючі документи або навіть файли;
- ґрунтується на обміні міжсерверною інформацією;
- прагне до особливо низьких трансакційних витрат;
- хоче бути порівнянної якості з наданням послуг інших організацій та компаній »
Як визначити це бачення?
Це "велика картина" бачення не має сенсу чи сили, поки кожен працівник, особливо той, що стосується клієнтів, не може торкнутися і зрозуміти його конкретно у своїй роботі. Тому визначення цього бачення вимагає підходу, який передбачає залучення зацікавлених сторін, особливо персоналу, з точки зору довгострокової перспективи, уникаючи акценту на короткостроковій економії. Звичайно, вона повинна бути побудована навколо перерізу компанії та всіх каналів розповсюдження та базуватися на потребах та очікуваннях клієнтів. У цьому сенсі вона повинна враховувати інтереси трьох різних груп акторів:
- По -перше, клієнти, які хочуть ефективно реагувати на свої потреби та очікування.
- По -друге, акціонери або власники, які вимагають найкращого повернення своїх інвестицій.
- По -третє, персонал, який повинен бути залученим і зацікавленим у тому, щоб багатоканальний розподіл працював.
Розмежування цього бачення обов'язково передбачає визначення точної мети для інтеграції та оптимізації різних каналів розповсюдження наших товарів чи послуг, а також стратегію їх досягнення. Ми повинні уникати конкуренції каналів, зберігаючи при цьому можливість для клієнтів отримувати наші товари чи послуги через обраний ними канал.
Як ви гарантуєте, що зір має бажані ефекти?
Дуже важливо, щоб бачення було таким постійно конкретно пропагується керівниками та менеджерами. Зокрема, це означає покладатися на зобов’язання щодо обслуговування клієнтів.
Наприклад, для французької компанії Orange це: «1. Виходьте назустріч клієнтам, щоб не тільки посилити близькість з ними, але й мати можливість завжди передбачати та чітко визначати їхні запитання та потреби. Не дозволяйте невдоволеному клієнту знову виходити, перш ніж реалізувати все, і вживайте місцевих ініціатив, які змусять кожного клієнта звернутися до чудової історії. "
Крім того, так само важливо, щоб менеджери робили істотний компроміс між витратами та ідеалом, коли клієнт може отримати всі необхідні послуги, персоналізовані відповідно до його потреб та очікувань, за допомогою кожного з каналів розповсюдження, незалежно від цього. Соціальний, демографічний , географічні та технологічні умови.
Ця підтримка бачення також повинна формуватись, визначаючи чемпіона, відповідального за його введення в дію. Подібним чином важливо гарантувати наявність необхідних ресурсів для задоволення потреб клієнтів та звільнити значне фінансування, необхідне для розробки додатків для створення електронних каналів розповсюдження. Дуже часто це також стосується переглянути організаційну структуру наприклад, забезпечити цільову інтеграцію та оптимізацію каналів розповсюдження. Те ж саме буде застосовуватися, коли мова йде про створення залученого персоналу та мобілізацію персоналу, зокрема шляхом надання їм необхідної свободи часу з клієнтами.
Таким чином це стане можливим визначити найкращі практики для впровадження та скористатися досвідом інших щоб не витрачати дефіцитні ресурси, бажаючи заново винаходити. Також дуже важливо встановити механізми визнання та підзвітності, такі як заявлені очікування та підзвітність.
Звичайно, ця презентація занадто коротка, щоб повністю відобразити весь процес впровадження та управління багатоканальним розподілом ваших товарів чи послуг. Однак він має перевагу показати, що цей процес включає кілька змінних, які перебувають у динамічній взаємодії. Очевидно також, що існує потреба у новій моделі управління, щоб врахувати цю нову, неминучу реальність багатоканального розподілу. Ось що ми хотіли запропонувати, видавши книгу в електронному форматі: Успішний багатоканальний розподіл: ефект "WOW" з точки зору якості обслуговування . Він доступний на платформах Amazon, Kobo, YouScribe та iBooks Store.
Автор - Yves -C GAGNON -
Ів-С. є консультантом з питань управління змінами та управління технологіями (MIS).
Спочатку він був старшим менеджером у різних компаніях, а також старшим консультантом у міжнародній аудиторській та консалтинговій фірмі. Згодом він розпочав кар’єру професора університету, де розробляв різні керівництва з менеджменту. Це змусило його презентувати численні конференції, спроектувати та провести кілька професійних тренінгів, а також виступити в ролі міжнародного тренера та консультанта.
Його профіль LinkedIn
Його останні книги *:
