Перші активи компанії, людські ресурси повинні бути не тільки керованими, але перш за все мотивованими.
Щорічна співбесіда, тема цього досьє, є ідеальним інструментом для підтримки мотивації ваших співробітників.
Але потім…
Як зробити цей обов’язок (обов’язковий ритуал) мотиваційним інструментом, отже, можливістю?
Мотивація-демотивація та щорічне обслуговування
Серед основних факторів демотивації, визначених фахівцями з персоналу, прийнято наводити:
- Погана атмосфера і погані стосунки,
- Неврахування або визнання внеску працівників,
- Незрозумілі цілі, погано сформульовані.
Щорічне обслуговування може стати можливістю протистояти їм. І прищепити працівникам енергію та ентузіазм за умови, що на це співбесіду буде відведено необхідний час і що він пройде за найкращих умов:
- відносини з n + 1, який приймає працівника
- підготовка до співбесіди
- слухати під час обміну
- шляхом відокремлення визначення цілей від звіту про діяльність
Інструмент управління, як і будь -який інший
Добре повідомляти про щорічну співбесіду важливо, щоб вона була прийнята працівниками, а ще краще, щоб вона стала мотиваційним фактором. Тоді це стане справжнім інструментом для менеджерів.
Але це повинно вимагати попередньої роботи з боку РЛР, щоб вона використовувалася як повний інструмент управління та інтегрувалася у практику.
Щорічне обслуговування відповідно до компанії
Виходячи з англосаксонського світу, цей інструмент ще недостатньо адаптований до нашої французької корпоративної культури. Тому необхідно, щоб компанія привласнила її та знову приєднала до своєї реальності. Починається з написання анкети, призначеної не тільки для компанії, а й для відділу чи діяльності працівника. Таким чином, усі працівники, починаючи з менеджменту, легко привласнять його.
Щорічне співбесіда - важливий момент для всіх, персоналу, менеджерів та співробітників
Важливо, щоб кадровий персонал цінував цей момент, представляв його не як юридичний обов’язок, а скоріше як дійсно сприятливий та актуальний момент, щоб поставити працівника в центр турбот його керівника.
Знову питання комунікації! Працівнику з питань розвитку буде корисно працювати над мовними елементами для підтримки відповідних менеджерів.
Тож чому б не пограти з термінологією, щоб надати ще більшої ваги інтерв’ю: не говорити про співбесіду з оцінкою, а скоріше про співбесіду щодо діяльності (запропоноване Френсісом Кауфманном, заступником директора CAA)?
Формалізуйте та створіть належні умови роботи для стимулювання мотивації
З’ясування цих передумов, проведення інтерв’ю додасть авторитету глобальному підходу компанії.
Підготовка та умови
Успіх співбесіди не залежить тільки від керівника, кожна зацікавлена сторона має бути залучена однаково, щоб отримати від цього максимальну користь.
Таким чином, лучасники співбесіди повинні мати достатній час підготовки вгору, під час яких вони роблять крок назад у порівнянні з минулим роком, враховуючи факти, а також бажання чи можливості кар’єрного зростання.
Очікувана тривалість співбесіди - ще одна ознака того, що менеджер надає важливості своєму співробітнику. На кожне побачення потрібно не менше 1,5 години, на що вся приділяється увага керівника.
Нарешті, тон співробітника має значення, використовуючи нас, а не "ви" та "я".
Слухайте, вимірюйте та факти
Часто повторювані, але важкі для поваги, активне слухання має важливе значення в цьому інтерв'ю для менеджера: вислухайте, переформулюйте, зрозумійте. Нехай працівник висловлюється про факти, нехай менеджер коментує та конструктивно критикує ці самі факти на основі висновків, а не суджень. Для цього керівники та співробітники повинні мати на увазі протягом усього року відзначати сприятливі чи несприятливі факти, про які вони висловлюватимуться.
Нарешті, менеджер повинен зосередитися надайте пріоритет позитивному, щоб відскочити, коли результати змішані.
Якщо щорічна співбесіда - це також час для постановки цілей, важливо, щоб вони були аргументовані менеджером і прийняті працівником.
І чому б не дозволити працівникові встановити власні цілі - якісні та кількісні - також аргументовано (тобто, визначивши умови для досягнення цілей), які керівник прийме чи ні. Такий спосіб дій часто є хорошим способом виявлення мотивуючих елементів працівника: мотивований викликом? Поліпшуючи навички? За рахунок збільшення відповідальності? Виділяючи більш відповідне апаратне чи програмне забезпечення?
Якщо не надати достатнього значення оціночному інтерв’ю, не працювати над умовами його проведення, не вкладати в нього достатньо ресурсів, це може стати порожнім інструментом, але також спричинити демотивацію. Кадрові служби повинні знати про це.
