Щонайменше дві з трьох (70%) змін є невдачами як у МСП, так і у великих компаніях. Терміни пропущені, бюджет вибухає, очікувані вигоди насправді не реалізуються або, що ще гірше, працівники відмовляються від них, змушуючи відступити.
Однак для МСП вплив цих невдач набагато більший, враховуючи їх більш обмежені фінансові можливості. Вони часто ставлять під загрозу свою прибутковість, коли це не зовсім їхнє виживання.
Було висунуто багато причин для пояснення цієї дещо безвихідної ситуації, яка триває. Але одне, що лежить в основі інших, безперечно, це керівники завжди недооцінюють складність та ризики, пов'язані зі зміною організації. Це призводить до того, що вони частіше за все керують змінами на основі " бізнес як завжди ", Ніби це просто рутинна діяльність, яка додається.
Організаційні зміни - це спостережуваний перехід від існуючої ситуації до іншої, яка вважається більш бажаною. Тому це золота середина для бізнесу. Залежно від характеру, тривалості та інтенсивності цього шляху, який потрібно пройти, ми говоримо про еволюцію, революцію чи трансформацію, що, звичайно, обумовлює необхідний рівень управління.
Але, як справедливо зазначає Пітер Друкер, « Реорганізація - це форма хірургії; і навіть незначна операція має ризик. [1] Крім того, організація змінюється через зміну її членів. Це означає, що людям, часто великій кількості, доводиться змінювати свою поведінку, і це ніколи не буває легким. Мабуть, це спонукало кмітливого стратега Вінстона Черчілля сказати: " Ми повинні взяти дрібниці за руку або бути спокійними, зміна візьме нас за горло. »
Впровадження змін - це не що інше, як рутина
З одного боку, управління типом " бізнес як завжди "Прагне зробити функціонування бізнесу шляхом оптимізації операцій, продуктивності, якості пропонованих продуктів та послуг, відносин із споживачами тощо. Цим щодня займаються менеджери.
З іншого боку, зміна має на меті змінити спосіб роботи компанії, щоб зберегти її конкурентоспроможність у майбутньому та вижити. Це Покращіть або подивіться вперед, щоб побачити, як розвиватиметься бізнес -середовище, щоб компанія могла скористатися цим для розвитку . Коли зміна успішна, вона приживається і стає частиною " бізнес як завжди ».
Більшість часу, зміни багатофункціональні та багатовідомчі. Насправді, це часто виходить за межі структури управління компанією і вимагає співпраці з людьми, які зазвичай не працюють разом. Знову важливіше, це унікально. Можливо, компанія зробила багато змін за ці роки, але кожен з них все ще має аспекти, що відрізняються від інших. Люди, які беруть участь, виділені бюджети, залучені процеси, обсяг, контекст та внутрішня динаміка час від часу відрізняються. Зрештою, це діяльність, яка представляє набагато більше невизначеності, ніж управління повсякденною діяльністю. Скільки б планування та планів не було зроблено, немає гарантії, що вони приведуть нас туди, куди ми хочемо.
Крім того, зміна є тимчасовою, тоді як повсякденне управління є постійною функцією. Всупереч " бізнес як завжди »Який базується на добре встановленій політиці, процесах та процедурах, це створює великий ризик своїм оригінальним характером і той факт, що він завжди включає багато невідомих, що вимагають великої винахідливості в управлінні. Крім того, зміна потребує інвестицій додаткових виділених ресурсів, часто дуже значних, але не може гарантувати прибутковість, як у випадку повсякденної діяльності.
" бізнес як завжди "Цікавиться виходів , а саме продані товари та послуги. Його мета - це насамперед ефективність виробничого ланцюга. Останнє легко виміряти, оскільки виходів відчутні і присутні в короткостроковій перспективі. Наприклад, це кількість гамбургерів, які подають у ресторані швидкого харчування.
Зі свого боку, зміни стосуються насамперед результати , тобто результати, вплив, результат. Виміряти їх набагато складніше, оскільки вони нематеріальні і виникають у довгостроковій перспективі. Тоді нас більше цікавить загальна продуктивність процесу, його ефективність.
На прикладі гамбургерів кількість проданих мало говорить про прибутковість компанії. Зміна буде особливо зацікавлена в ній, спрямована на збільшення продажів та зниження собівартості виробництва. Для цього воно має на меті покращити сприйняття людей, які вживають ці гамбургери, особливо з огляду на їх якість та здатність вгамувати голод.
Зрештою, на відміну від повсякденного управління, яке характеризується безперервністю та повторюваністю, зміни відрізняються розривом, співіснуванням та повторенням. Дійсно, зміна спочатку передбачає розрив з минулим. Ви повинні зробити краще те, що думали, що у вас уже добре, або, що ще гірше, вам доведеться робити різні речі за допомогою нових методів. Це бентежить і дестабілізує постраждалих і навіть змушує їх сумніватися у їх кваліфікації.
Тоді для співіснування, зміна означає, що нова реальність набуває чинності, коли стара продовжує існувати. Це неминуче призводить до перевтоми та додаткового стресу для постраждалих. Як ніби цього вже недостатньо, швидкість та масштаби, з якими змінюється політичне, економічне та соціальне середовище, прирікають усі компанії, особливо інноваційні МСП, на постійні зміни. Отже, це вже не питання пристосування працівників до чітко визначеної ситуації, а скоріше низка змін та опитування. Таким чином, у багатьох з них розвинувся певний цинізм, який каже собі: "Завтра це доведеться зробити знову!" "
Ступінь і характер цих відмінностей між " бізнес як завжди І зміни значною мірою пояснюють, що навіть якщо вас визнають надзвичайним менеджером у вашому бізнесі, вам буде важко зробити успішну зміну, якщо ви будете керувати нею як повсякденною управлінською діяльністю.
Зміни, справжній проект сам по собі
За визначенням, проект - це тимчасова організація, «єдиний процес, який складається з набору скоординованих та контрольованих заходів із датами початку та завершення, які здійснюються з метою досягнення мети відповідно до конкретних вимог, таких як лише час, вартість та обмеження ресурсів » (ISO10006) . Тут важливо не трактувати тимчасове як коротке. Проект може тривати кілька років, але не повинен стати постійним видом діяльності компанії. Звідси необхідність встановити дату початку та завершення. Якщо цілі не досягнуті до останньої дати, незважаючи на певний пільговий період, від проекту слід відмовитися.
Латинський корінь цієї назви - проекту , що означає "кинути вперед". Тому це викликає рух, траєкторія, відношення до простору і часу. Щоб існував проект, необхідно мати вихідну точку, з якої можна почати рухатися вперед до певної мети. Наприклад, для автовиробника, який виробляє тисячі автомобілів на день, це називається проектом, якщо він планує виготовити абсолютно новий тип транспортного засобу. Після того, як модель буде розроблена і специфікації визначені, вона почнеться у виробництво, і проект, а також його організація, повинні зникнути.
У цьому сенсі, проект - це "проект майбутнього", проект, але ще не реалізація. Це річ або набір речей, які ви збираєтесь зробити за певний час, використовуючи ресурси, які передбачені бюджетом, і в результаті чого з’являється набір результатів. Але будьте обережні, ця річ має бути новою, тим, що ніколи не робилося чи робилося так само чи в одному контексті.
У чому сенс використання концепції проекту?
Насправді до цього звикли систематизувати дії, усі заходи, які необхідно здійснити для досягнення конкретної мети. Вона включає в себе створення тимчасової спеціальної мікроорганізації складається з більш -менш важливої групи людей, об’єднаних з єдиною метою здійснення проекту. Він виключає той факт, що це хтось, хто випадково опиняється з цією відповідальністю, поєднаною з іншими, що стосуються повсякденного управління.
Управління проектами пропонує методи, суворість та підхід, які дозволяють впоратися з новизною, унікальністю, невідомістю, невизначеністю та ризиком, пов'язаним із досягненням визначеної мети. Це дає змогу компенсувати брак досвіду та попередньої практики стосовно конкретної досягнутої мети.
Тому зрозуміло, що проект і зміна йдуть рука об руку і над ними слід думати разом. Впровадження змін, якими б незначними вони не були, має стати проектом. Ним необхідно керувати як таким, особливо переконавшись, що:
- постраждалі розуміють і приймають зміст зміни / проекту;
- кожен має шанс та засоби адаптації;
- зміна вважається досяжною;
- керівники подають приклад, підтримують і супроводжують зміни;
- міра успіху зміни визначена і відома всім.
Крім того, більшість проектів змін сьогодні є надто складними, щоб керувати ними виключно вищим керівництвом або лягати на плечі однієї людини, якою б харизматичною вона не була. Ми повинні звернутися до керівних комітетів. Важливо знайти представників різних відомств та персонал, на який вплине. Подібним чином, він повинен включати людей, знайомих зі змістом змін, та інших з управління проектами.
Зрештою, Зміни успішні для людей, а не проти них. Тому якість їх членства та їх залучення будуть вирішальними. Це пояснює, чому час завжди є дуже важливим виміром; все, що потрібно для зміни структур та процесів, але ще більше, щоб люди могли адаптуватися. Цей час зазвичай зараховується принаймні у місяці, а то й роки. Прислів'я "Рим не був побудований за один день" дуже добре стосується управління змінами. Вам доведеться пройти кілька етапів, кожен важливіший за інший.
Ключі до успішного управління змінами
Управління змінами - це складний процес, який змінюється відповідно до унікальних потреб кожного бізнесу. Необхідно використовувати різні підходи залежно від широкого кола факторів, включаючи тип бізнесу, цілі змін, а також внутрішнє та зовнішнє середовище.
Однак, як влучно зазначає гуру міжнародного управління змінами Джон Коттер: « Найбільш загальний урок, який слід засвоїти з більш успішних випадків, полягає в тому, що процес зміни проходить через ряд фаз, які, як правило, зазвичай вимагають значного часу. Пропуск кроків створює лише ілюзію швидкості і ніколи не дає задовільних результатів. Він продовжує ще важливішим посланням: " Допущення критичних помилок на будь-якій із фаз може мати руйнівний вплив, уповільнити імпульс та відкинути важко здобуті здобутки. »
На графіку нижче показано і показано розташування цих фаз.
Перший важливий момент, на який слід звернути увагу, це те, що до трьох фаз, які зазвичай зустрічаються в більшості моделей, відтавання-зміна-повторне заморожування, ми додали фазу вкорінення. На цьому етапі переважна більшість людей почали брати на себе відповідальність за зміни. Ми досягли порогу неповернення, і зараз ми говоримо про чинний режим роботи, а не про його зміну.
Але ми повинні рухатися далі та працювати над тим, щоб персонал повністю інтегрував нову поведінку, нові практики для належного виконання своїх завдань, дотримуючись стандартів, встановлених їх робочою групою. Це робиться на індивідуальній та місцевій основі. Зміна має бути інституціоналізованою, бути частиною організаційних звичок. Саме на цьому етапі реалізується більшість очікуваних переваг змін.
Другим елементом, на який слід звернути увагу, є розташування цих фаз, які починаються знизу вгору. Це зроблено навмисно, щоб показати, що кожен повинен сидіти на успіху попереднього. Тому терміновість або брак часу ніколи не є вагомим приводом пропустити одну або кілька фаз цього процесу. Тому правилом стає таке: нехтувати реалізацією однієї з цих фаз і …
Щоб дізнатися, як проводити кожну з цих фаз, можна ознайомитися з посібником. Успішні зміни: мобілізація та підтримка персоналу . Ви також знайдете серію зошитів, кожен з яких присвячений групі зацікавлених сторін. У ньому перераховані його обов’язки та конкретні завдання, які покладаються на нього у здійсненні змін. Також представлені інструкції, кожен з яких присвячений одному з напрямків втручання в управління змінами, а саме: комунікація, організаційна культура, навчання, управління проектною групою, управління проектами, управління ризиками, управління переходами, лідерство та залучення співробітників.
[1] Друкер, Пітер Ф. (1993: 1985), Менеджмент: Завдання, відповідальність, практика, HarperBusiness, стор. 549.
