Якщо є одна ситуація, якої більшість менеджерів боїться і уникає, це конфліктна ситуація. Чи вони беруть безпосередню та особисту участь, чи конфлікт стосується двох їхніх співробітників, перша реакція - спростування.
Щоб переконати себе в цьому, попросіть менеджера або керівника бізнесу поговорити з вами про ділові конфлікти: я готовий покластись на заклад, що він відповість вам безліччю прикладів … від інших!
Понад десять років, протягом яких я навчаю менеджерів для кращого управління конфліктними ситуаціями, приклади, які відчували мої стажери, завжди чекали, поки не буде виявлено останній день навчання, і знову ж таки, часто розбавленим способом.
І все ж вони існують, судячи з великої кількості статей на цю тему. Google надає 830 000 посилань у відповідь на пошук "Внутрішні конфлікти в компаніях"! І знову, обмеживши пошук французькою …
Що якби ми змінили свій погляд на конфлікт? Джона Дьюї, американського психолога та філософа першої половини 20 століття, ні в якому разі не можна підозрювати як послідовника насильства. Піонер демократії за участю, він присвятив своє життя просуванню свого ідеалу соціального лібералізму, демократії та доброго життя разом. Однак він написав: " Конфлікт - це муха човна думки. Він стимулює спостережливість і пам’ять . "Він все ще не повинен знищити нас і знищити нашу команду. А для цього просто дотримуйтесь кількох простих правил.
Тікати від конфлікту - найкращий спосіб вивести його з -під контролю
Конфлікт у команді - це міна, яка вибухає. Але щоб він вибухнув, це було тому, що його було погашено раніше. Уявляєте собі, що демінер закриває очі та вуха, щоб не бачити міни? Тікати від конфліктів, уникати дивитись на потенційно конфліктні ситуації, чекати до останнього моменту, щоб зіткнутися з ситуацією напруженості, - це прийняти пройти мінне поле з закритими очима і без гіда.
Тому перше правило дуже просте для висловлювання: прийміть думку, що конфлікти є частиною нормального життя будь -якої людської групи.Хороший менеджер - це не той, хто ніколи не має конфліктів у своїй команді: це менеджер, який бреше! Хороший менеджер - це той, хто вміє тримати конфлікти у своїй команді під контролем і хто вміє максимально ефективно їх використовувати.
Народних конфліктів не існує!
Ось твердження, яке, швидше за все, змусить людей стрибнути. Я починаю свій тренінг з управління конфліктами з вправи з аналізу модельованої ситуації, сповненої різноманітних потенційних конфліктів, і прошу учасників визначити їх причини. І це ніколи не промахнеться! Конфлікти людей на першому місці … І все ж давайте зробимо крок назад. Що означає «конфлікт людей»? Чи було б у ДНК деяких з нас особливо «орієнтованими на конфлікт», непоправними, як у нас блакитні очі або каштанове волосся? Або у нас є фізіологічна алергія, яка робить нас однозначно несумісними з певними типами людей? Це підірве всі наші нинішні переконання, які мають сенс, необхідну різноманітність, взаємну повагу, фундаментальну рівність між усіма людьми тощо.
3 джерела конфлікту
Однак давайте заспокоїмось: є конфлікти між людьми, але не конфлікти людей. Насправді є три джерела і лише три джерела для всіх конфліктів у світі: спірний доступ до дефіцитних ресурсів , " релігійні війни ”, У широкому розумінні цього терміну, та помста . Ця таксономія призначена не тільки для задоволення розуму перед пояснювальною системою, але й дозволяє дуже оперативно розшифрувати те, що відбувається, коли ми бачимо двох його найкращих співробітників, «crêper le bun», і особливо дозволяє ефективно втручатися.
Називаючи джерело конфлікту, насправді ми частково приборкуємо його. І ми закладаємо основи для того, що можуть бути безпрограшні переговори.
- Доступ до дефіцитних ресурсів. ми часто, не в змозі примножити хліб, знаходимо гармонійні рішення щодо розподілу, навіть у деяких випадках усвідомлюємо, що ресурсів не можна виправити настільки дефіцитно. Визнання від шефа, посмішка, привіт, наприклад, не мають підстав бракувати ресурсів. І все ж …
- Файл "релігійні війни" : Зіткнувшись з цими фактами, реалізація цього дуже красивого речення Грегорі Бейтсона - надзвичайно ефективна відповідь: « Мудрість з’являється за столом, коли ми говоримо про наші відмінності, не маючи бажання їх змінювати. »
- Помста . Повернення до джерел часто допомагає розрядити конфлікт. Я пам’ятаю одного зі своїх інтернів, начальника готелю, який не міг зрозуміти, чому дві її прибиральниці проводили свій час у боротьбі, поки на неї не світить світло «можливої помсти». Відповідь. Один з них давно, і, зокрема, до того, як цей новий начальник захопив готель, "засудив" друга іншого за помилкову зупинку роботи. Виявлення причини дало змогу в цьому випадку встановити репутацію та водночас виправдати цього менеджера, який замислювався над тим, що вона могла зробити, аби не вирішити проблему між двома співробітниками!
Тому що розуміння джерела конфлікту - це не академічне питання, а питання вибору способу дій . Однією з причин того, що менеджери часто втручаються занадто пізно, якщо взагалі, щоб вирішити конфлікт між своїми співробітниками, є обґрунтований страх, що незручне втручання принесе більше шкоди, ніж користі. І це правда, що спроба врегулювати суперечку, пов’язану з “релігійною війною”, надавши трохи більше ресурсів, або, навпаки, спроба врегулювати конфлікт ресурсів шляхом сприяння толерантності, - це не лише втрата часу, але й домовленості, яку менеджер зробив би добре: два "супротивники" миттєво примирилися проти нього.
Зрештою, друге правило також легко сформулювати: перш ніж втручатися у конфлікт, знайдіть час, щоб зрозуміти, яке з трьох можливих джерел конфлікту є домінуючим.І перш за все, не ховайтесь за екраном «конфліктів людей», що часто є приводом для того, щоб не дивитися на власний внесок менеджера у створення конфлікту. Оскільки дефіцитні ресурси, релігійні війни, навіть певні помсти іноді знаходять своє першоджерело в попередніх помилках управління, які конфлікт між двома працівниками може виявити. Замість того, щоб тікати від цього, чи не було б розумніше використати це як можливість покращитись?
"Ніколи не ведіть переговорів з нашими страхами, але ніколи не бійтеся домовлятися"
Кінець конфлікту - це ЗАВЖДИ переговори. Тому що арбітраж керівника, швидше за все, не припинить конфлікт, а відкладе його. На цьому етапі важливо сортувати між собою два види влади : це з менеджер і те з посередник.
Два типи влади
Повноваження менеджера
Воно явно має своє місце в управлінні конфліктами: у запобіганні. Запобігання конфліктів ґрунтується на двох типах взаємодоповнюючих дій. Ті, які складаються з усунути можливі джереласеред трьох зазначених вище причин причин є найбільш ефективними, але це не завжди можливо. Тоді залишається встановіть відлякувач, що робить обговорення для досягнення угоди більш "вигідним", ніж пошук конфлікту. І тут це повноваження менеджера, про що неодноразово згадувалося у статтях Manager-go, які з’являються в Інтернеті.
Але як би ти не старався, завжди будуть випадки, коли між двома співробітниками виникає конфлікт, при цьому один чи інший чітко не оголошуються «винними». Тоді роль менеджера полягає в тому, щоб, за наявності такої ролі, бути посередником, а отже, він присвячує свої зусилля допомозі своїм співробітникам у конфлікті, щоб досягти реального безпрограшного рішення.
Тут буде надто багато часу, щоб детально описати етапи таких переговорів, які англійською також називають «принциповими переговорами». Роботи Фішера та Урі корисно просвітять тих, хто хоче піти далі. Але давайте згадаємо основні правила, які тоді повинен дотримуватись менеджер - посередник: відмовитися від окопної війни; перейти від посад до визначення критеріїв, інтересів, що поставлені на кону; отримати взаємне визнання достоїнств критеріїв іншої сторони; сприяти творчому пошуку нових варіантів, які б задовольняли критеріям, інтересам, на котрі йдеться. І, перш за все, завжди категорично відмовлятися від нападу на людей.
Поза посередника
Це також позиція авторитету, яка ставить собі за мету "змусити" зацікавлених сторін поважати правила гри, етапи процесу пошуку урегульованих рішень. Але ці повноваження не виконуються так само, як те, що робить менеджер більшість часу: це стосується не результатів, а процесу; він полягає не в тому, щоб показати напрямок, а в розчищенні можливих шляхів. Абсолютний нейтралітет посередника - найкраща гарантія цього.
Третє правило, яке допомагає менеджерам краще управляти конфліктами у своїх командах, можна сформулювати так: знайте, як розумно використовувати свої повноваження. Те, що менеджер повинен відвернути ПЕРЕД, та посередник - ВИХОДИТЬ від оголошеного конфлікту.Управління, засноване на повазі, - хороший спосіб полегшити цю посередницьку позицію. Тому що його успіх базується на справжньому нейтралітеті, який поважає сторони, і це дуже важко імпровізувати, коли гаряче!
FLAT Конфлікти
Конфлікт - це частина життя, але найпоширеніша тенденція - уникати його, а не говорити про це. Повернемо цю тенденцію. Дуже давня мудрість говорила: " Якщо ти хочеш миру, готуйся до війни ". Я пропоную вийти за рамки цього простого підбурювання до стримування, пропонуючи: " Якщо ви хочете миру, покладіть конфлікти на FLAT »
Згладити, в даному випадку є чотириступеневий метод : P для запобігання, L для обмеження, A для прийняття та T для прийняття переваг. Ця стаття занадто коротка, щоб детально описати всі ці чотири рази. Але три правила, зазначені вище, є його частиною.
Таким чином, конфлікти втрачають свій руйнівний характер, щоб (пере) стати тим, що сказав Дьюї, " думка тик летить ". І стати в компанію чудова можливість просунутися вперед до благодатного протистояння ідей та до вдосконалення управління.
Його внески в Manager GO!
