Був час, ненависний одними і шкодуючий за інших, коли менеджер заривав конфлікти між працівниками.
Останній міг би сказати: «Досить! Погоджуєтесь, або я сам прийму правильне рішення! Він міг би навіть додати моральний урок на кшталт: «Ви дорослі, давайте, не поводьтесь як діти на шкільному подвір’ї. серйозна робота передбачає хороше порозуміння між усіма! "
Сьогодні, хоча бажання та промови-це співпраця, матричні та конкурентні структури породжують конфлікти між людьми, які керівникам важко арбітрувати, не маючи миттєвого доступу до всіх фактів та результатів, які їх породжують. Моральна привабливість неефективна, і співробітники соціальних мереж схильні замінювати раціональні аргументи зловживаннями та називанням імен. Якщо менеджер закриває очі на ці конфлікти, вони перероджуються в симетричні ескалації.
З чого починається симетричне сходження?
Розглянемо, здавалося б, простий приклад. Двоє працівників пріоритетного проекту стикаються з проблемою в процесі завершення, яка ризикує вирвати терміни. Назвемо їх Жилем і Люком. Будівельні блоки сходження я пишу жирним шрифтом.
- Жиль : « Я кажу вам , що для вирішення проблеми, це необхідно застосувати метод Х ».
- Лука : « Ти здурів , це метод Y, який є кращий . »
- Жиль : « я правий , крім того, я просто пройшов курс вирішення проблем, навіть якщо ти цього не зробив . »
- Лука : "Це не стажування, яке буде зробити тебе розумнішим ! »
- Жиль : « У всякому разі Ви спеціаліст з діагностичних помилок. "
- Лука : « І ти , так думають усі в команді ти впертий . »
Я дозволяю вам здогадатися наступне …
І за цей час енергія двох дійових осіб зосереджена на конфлікті, а не на вирішенні проблеми.
Чотири сходинки симетричної ескалації
Конфлікт у професійному контексті найчастіше виникає при надзвичайних ситуаціях, ступорі та дисфункції. Тоді емоції переважають над відображенням. Чотири етапи ескалації - від найменш серйозних до найсерйозніших:
- 1. Один або кілька відмінності у сприйнятті інкримінованих фактів .
- 2. Деякі розбіжності у методах та манерах виконання . Атакуючи методи, головні герої взаємно кидають виклик попередньому досвіду та знанням один одного. Слова: треба, це очевидно, краще так, вкажіть цей другий ешелон.
- 3. Встановлює рамка звинувачення, що стосується реального або перебільшеного минулого . Кожен звинувачує один одного у тому, що вони робили чи не робили в минулому. Типові вирази рамки звинувачення такі: ти повинен був, повинен був, ти завжди помилявся, було б краще, якби ти був обережнішим, це завжди стосується тебе …
- 4. Якщо цей пекельний процес захопиться, ми прийдемо до напади на цінності . Образи, особисті напади та обзивання пішли дощем. Іноді слова заходять занадто далеко, що призводить до бійки. Важко повернутися назад, якщо один або кілька акторів відчувають себе приниженими.
Ескалація - це майже автоматичний процес, і важливо втрутитися якомога швидше, тому що в цьому випадку час не допомагає.
Ключі до управління конфліктами: повільність, чіткість, закон і зв'язок
Методи та інструменти, які я розгляну нижче, необхідні, але недостатні для вирішення цих суперечливих ескалацій. Перш за все, ви повинні пристосуватися до відповідного стану душі.
Поперше, конфлікт є формою надзвичайної ситуації і протистояти цьому сплеску емоцій і пристрастей, перейти в повільний режим . Уповільнюйте «нормальне» дихання, жести, потік і ритм голосу. Ця повільність дає вам силу. Якщо ваші працівники відчувають розчарування, у них виникає спокуса скористатися цим.
Ваша ясність полягає у визначенні рівня ескалації, коли ви втручаєтесь. Наприклад:
- Якщо конфлікт пов'язаний з відмінностями у сприйнятті фактів, ви втручаєтесь, кажучи: «повернемося до фактів. "
- Якщо мова йде про методи, нагадайте героям спільної мети: «Наша мета - вчасно виконати проект. "
- Якщо встановлюється рамка вини, направляйте дискусію до вирішення проблеми: «Не потрібно перебирати гарячі першопричини. Немає сенсу шукати помилки у спільному пошуку рішень. Пізніше, холодно, ми аналізуватимемо аномалії минулого. "
- Якщо вони нападають на їх особистість та цінності, твердо скажіть: "Зупиніться!" Я не хочу цього на службі! Наскільки ви можете протистояти своїм ідеям та точкам зору, щоб вирішити проблему, стільки особистих атак виходять за рамки професійної сфери. "Тоді домовтесь про зустріч з усіма, щоб з'ясувати суперечку, і організуйте зустріч, щоб" розкрити історію ".
Як менеджер ви втілюєте правила та закони, які регулюють ваш бізнес. Ви маєте право відкликати закон . Наприклад, коли конфлікт загострюється, це стосується конфіденційності, політичних, релігійних та расових поглядів. Ви можете твердо сказати, що майстерня, офіс чи робоча площадка - це не дзвінки. Якщо дійові особи наполегливо продовжують зловживати та називати прізвища, незважаючи на ваші спроби посередництва, відсуньте їх один від одного і якщо це серйозно вплине на якість, безпеку та обслуговування клієнтів, обговоріть з менеджером з персоналу можливості санкцій.
Нарешті, Менеджер повинен сприяти співпраці в проектних групах і командах, і в результаті він плете і створює зв'язки. Таким чином, ви можете вміло перетворити конфлікт на кооперативну конфронтацію. Наприклад, перед тим, як розпочнеться симетрична ескалація, ви скажете: "Я розумію, що ви розходитесь у методах, які заспокоюють мене щодо вашої участі та що ви хочете вирішити проблему". Ця техніка позитивне переформатування полягає в орієнтації двох дійових осіб на спільну мету.
Чотири параметри управлінської обдарованості для вирішення конфліктів між працівниками: повільність, чіткість, законність та зв’язок представлені в цій статті один за одним для навчальних цілей. Фактично, вони застосовуються одночасно.
Симптоми конфлікту
Конфлікт між членами команди іноді є симптомом функціонування компанії чи підрозділу. Звертаю вашу увагу на три найпоширеніші явища.
- Конфлікт між двома людьми, який забезпечує баланс решти команди. "Хоча ці двоє лають один одного вголос і енергійно висловлюють свої відмінності, наші здаються другорядними". У цьому випадку втручайтесь, щоб уникнути ескалації, не втручаючись занадто особисто, оскільки мир між цими двома може призвести до делікатнішого конфлікту, який слід вирішувати між двома іншими.
- Два лідери команди зіткнулися між собою, що сигналізує вам про те, що вони навчаються та поставляють зброю, щоб потім напасти на вас як на інституційного лідера, який представляє закон. У цьому випадку приготуйтеся самі.
- У вашій компанії виникають конфлікти всередині управлінської команди та між підрозділами, між керівниками … Ваші два співробітники лише відтворюють звичайну сцену, що стосується функціонування системи. У цьому випадку, якщо результати є, нічого не робити, ці конфлікти корисні для компанії. Якщо результати погіршуються або погані, саме час впоратися з цією дисфункцією як управлінська команда.
У компаніях, які вчасно вступають у дію, де існує тенденція до того, щоб хотіти робити більше з меншими витратами, де вимоги клієнтів високі, а конкуренція посилюється, виникають конфлікти. Мудрий менеджер не надто засмучений. Простий факт роз’яснення пріоритетів та основних проблем компанії дозволяє обмежити конфлікти між працівниками кооперативними конфронтаціями. Картель будь -якою ціною виробляє конформізм та кричущу відсутність інновацій. З іншого боку, конфлікти, що викликають симетричні ескалації, слід розглядати з точки зору: «повернемося до фактів. "
Ви хочете стати автором на нашому сайті та поділитися своїм досвідом / досвідом на нашому Mag '? Зв'яжіться з нами!
