Наскільки ефективні індивідуальні оцінки у керівництві командою?
Сьогодні найбільш затребуваними навичками серед співробітників є автономність, відповідальність та командний дух: усі якості, які процвітають (чи ні) залежно від професійного середовища … та навичок самого менеджера.
Якщо умови будуть сприятливими, команда матиме доступ до своїх колективних даних. Інакше це буде кожен сам за себе, і колективна машина залишиться безнадійно захопленою.
Тому в інтерв'ю з оцінкою посада менеджера стає дедалі більш «чутливою»: як ви можете попросити мотивації у свого співробітника, коли ви самі відповідаєте за її створення в команді? Як вимагати автономії, коли саме автономний співробітник за визначенням повинен звільнитися від підкорення своєму начальнику? Як створити командний дух, якщо кожен відчуває, що його оцінюють індивідуально, а в деяких випадках виключають? Індивідуальне оціночне інтерв'ю, яке повинно стати місцем для мотивації кожного співробітника, виявляється все складнішим для керівництва. Дійсно, останні навряд чи можуть одночасно бути і суддею, і стороною, і їх можна несвідомо спричинити для створення суперечливих заборон.
Є тільки одне рішення: перейти від індивідуальної оцінки до колективної. Але як ви можете щиро оцінити колективну роботу вашої команди, коли ви самі є зацікавленою стороною? Як можна включити себе в цю оцінку, не втрачаючи авторитету та самооцінки?
Створіть сприятливе середовище
Успішна колективна оцінка вимагає певних умов.
Поперше, сферу оцінки слід поширити на всю команду І на її керівника. Як і індивідуальне інтерв'ю, менеджер встановить чітко визначений час колективної оцінки, об'єднавши своїх співробітників. Там кожен повинен мати можливість вільно висловлювати свою думку, у тому числі висловлювати свої незгоди, у просторі «протистоянь» чи навіть конструктивних «суперечок». Це не так просто: “конфліктні” дебати ризикують перерости у насильство (маніпуляції, презирство, невігластво, неприйняття, почуття провини … Пор. Соціальна терапія), якщо ми не подбаємо про те, щоб заздалегідь створити певні рамки, що сприяють самодопиту. , враховуючи почуття та потреби кожної окремої людини. Тому керівнику необхідно буде зайняти поставу та підхід до такої роботи, які, перш за все, базуються на власній впевненості та власній скромності.
У створеному ним просторі менеджер повинен мати можливість прийняти, що його допитують, навіть атакують. Це, створюючи достатньо безпечну та корисну структуру, необхідну для того, щоб вселити довіру до своєї команди. Йому доведеться чути, що йому говорять його співробітники, і чітко захищатися, одночасно знаючи, як визнавати власні обов'язки, недоліки, обмеження, межі помилок та / або прогресу: іншими словами , бути скромним. Він повинен вміти прийняти себе і показати себе таким, яким він є, у його мотивації, у своєму ентузіазмі, а також у своїй уразливості, як визнаний авторитет, компетентний, але також хибний та обмежений. Так само доведеться знати, як визнавати та цінувати повноваження та навички своїх співробітників, одночасно визнаючи, що вони теж мають вади та обмеження.
Прийміть свої страхи, щоб мати можливість їх використовувати
Над такими міжособистісними навичками, а також над ноу-хау можна працювати. Щоб бути скромнішими та впевненішими у собі, ми повинні не тільки знати, як визнати свою цінність та свої вміння, а й, і перш за все, навчитися краще протистояти своїм труднощам, з огляду на те, що ми дійсно відчуваємо: наші сумніви, наші страхи, наші підозри … Стільки почуттів, які ми повинні спочатку пізнати - і / або навчитися - розпізнавати в собі.
У всіх нас є дуже реальні страхи. Неправильно вважати, що ми, вигнавши наші страхи, вийдемо зі своїх труднощів. Навпаки, тільки навчившись приймати їх, дивитися їм в обличчя (або навіть чому не любити їх), ми зможемо краще усвідомити небезпеку, яка постає перед нами: чи є ця небезпека реальною чи дійсно уявною? ? Чи дійсно я ризикую бути відкинутим таким чи таким, чи моєю командою, чи я несвідомо не відтворюю виключення, яке було у моєму минулому? Чи дійсно я ризикую бути приниженим, зневажаним, сприйнятим за жарт?
Ми також повинні прогнати нашу вимогу до досконалості, яка несправедливо прищеплювалася нам у нашому минулому: навпаки через наші недосконалості, наші невдачі, прийняті помилки (див. оцінку), що ми можемо краще знайти себе, з'єднатися та бути розумними разом.
На шляху до колективної розвідки
Завдяки цій роботі вислуховування та рефлексії в собі менеджер зможе краще і краще створювати простір довіри, дозволяючи членам його команди будувати разом на основі їхньої автономності та відповідальності, а також формувати солідарність та товариськість. Це дозволить її працівникам вільніше, розумніше, у тому числі зі своїми керівниками, протистояти один одному, не боячись, що їх будуть цькувати чи відкидати.
Зі своїм керівником вони зможуть по -справжньому ставити під сумнів один одного, сприймати та взаємно визнавати свої потреби та необхідні колективні вдосконалення та трансформації (включаючи відповідні індивідуальні трансформації) одночасно з вимогами своєї організації та своєї компанії.
Таким чином, мова піде не про оцінку окремих виступів - які, розглянуті під цим кутом зору, більше не є причинами, а насправді наслідками колективного виступу, - ніж оцінити разом важелі колективної діяльності, пріоритетно розглянувши перешкоди, які заважають команді працювати оптимально разом, включаючи перешкоди у відносинах.
Крім того, якщо менеджер зможе створити в своїй команді умови для такої щирості, такої свободи слова, він зможе запобігти страху особистих суджень своїх співробітників, занадто часто внаслідок виникнення напруженості та блокування. Це зробить можливим обмін, заснований на реальності досвіду кожної людини, на основі її потреб, її страждань, які тепер можна виразити, дозволивши колективно оцінити не тільки труднощі та успіхи групи, а й умови його робочого середовища: організація, нагляд, ринок, клієнти, конкуренція, спільні цінності, почуття активності на загальний інтерес тощо.
Ось як цей простір протистояння, «конструктивних конфліктів» стане рушійною силою роботи команди. Іншими словами, її колективний інтелект.
