Рішення у складній та невизначеній обстановці збільшує ризик помилок у судженнях. Наш мозок схильний до ризику. В організаціях ця когнітивна упередженість може сприяти надто обережному та конформістському профілю менеджерів. Культура прийняття рішень компанії-це питання ефективності, особливо якщо її зростання ґрунтується на її здатності до інновацій.
Прийняття рішень складніше, ніж будь -коли. Соціальні норми, що встановлюють наші правила поведінки, стали більш гнучкими, збільшивши поле можливостей, а також поле сумнівів та відповідальності. Обсяг інформації вибухнув, оскільки людство за останні два роки створило більше інформації, ніж за всю свою історію. Вибір з точки зору споживання збільшився в геометричній прогресії … Анрі Форд, засновник однойменної автомобільної групи, перед Другою світовою війною казав, що ви можете вибирати колір свого автомобіля, поки він чорний. Сьогодні любитель йогуртів може мати доступ до 280 посилань на продукцію … Сектори діяльності радіють цілим сегментам свого ринку за кілька місяців новими гравцями з нової економіки.
Для компаній визначення їх стратегії в середовищі, що постійно змінюється, має безпрецедентну складність.
Вплив уникнення ризику на прийняття рішень
Зіткнувшись з цією складністю, досягнення нейронауки допомагають нам краще зрозуміти, як вирішує наш мозок. Багато емоційних або когнітивних упереджень впливають на наші рішення без нашого відома: відраза до ризиків, до втрат, завищена оцінка негайних переваг, схильність до конформізму, упередженість до підтвердження, підкорення авторитетам … Неприязнь до ризику особливо цікава з точки зору прийнятого рішення . Метою цього механізму є сприяння виживанню виду: ми є найбільш обережними нащадками наших предків, найнеобдуманіші часто не прожили досить довго, щоб передати свої гени.
Оскільки рішення є ризиковим, це упередження може створити три профілі осіб, які приймають рішення у компаніях:
Особа, яка приймає рішення, уникає: він страус перед проблемами, щоб не вирішувати, як їх вирішувати, схильний делегувати складні рішення іншим, не реагує на прохання своїх колег, які просять його вирішити … Таке ставлення може окупитися в організаціях, де прийняття ризику санкціонується більше, ніж очікування, відповідність цінується більше, ніж результативність.
Особа, що приймає рішення з гіперконтролю: щоб зменшити ризик помилок, він прагне зібрати всю наявну інформацію з цього питання, рекомендації всіх консалтингових фірм тощо. Він також може прагнути контролювати всі рішення, прийняті його працівниками, просячи їх перевірити їх. мікрорішень. Цей тип осіб, які приймають рішення, ризикує прийняти правильне рішення, але занадто пізно (наприклад, запустивши хороший продукт, але відстаючи від конкурентів), або перешкоджати будь-якій ініціативі у своїй команді.
Імпульсивний, хто приймає рішення: Щоб зменшити стрес, пов'язаний з прийняттям рішень, він поспішає до дій, не витрачаючи часу на збирання думок або крок назад. Ризикуючи усвідомлювати по дорозі, що напрямок, який ми взяли, не правильний, і що нам потрібно повернутися назад …
Рутинізуйте відгуки
Щоб зменшити вплив упередженості до ризику, компанії та, зокрема, для яких інновації є важливою проблемою, повинні дати своїм командам реальну гарантію права на помилки - якщо це не є ні добровільним, ні повторюваним. Працівники прав людини повинні гарантувати, що продуктивність окупається більше, ніж відповідність, що інновації цінуються більше, ніж дотримання процедур. Культура прийняття рішень в організації передається в навчальних програмах для менеджерів, у критеріях оцінки працівників, у регулярних практиках роздумів над уроками, які можна отримати з нашого досвіду (управлінський семінар «Навчайтесь на наших помилках та на наших успіхах) ”, Сесії спільної розробки, зворотній зв'язок після проекту, презентація клієнта, бюджетний процес тощо)
[Примітка: окрім заборони на користь конформістської діяльності, слід розробити цей момент: чому правозахисники конформістські? вони справді? Що вони повинні зробити, щоб перестати бути? Чи мають вони певний управлінський профіль? тощо. Ми повинні звертатися спеціально до працівників відділу кадрів та професіоналів у сфері управління персоналом]
Зворотній зв'язок з досвідом рутинізується в секторах, де помилки призводять до загибелі людей (армія, авіатранспорт, хірургія тощо). Вони дають змогу навчитися досвіду, скористатися передовою практикою, вербалізувати відносини у відносинах, щоб запобігти їх переродженню у конфлікт. Але вони недостатньо інтегровані у повсякденну ділову практику або погано інтегровані, коли справа доходить до того, щоб шукати когось винного у помилках або писати посібники з належної практики, які збиратимуть пил на полицях. Керол Двек, американський психолог, вважає, що одним з ключових критеріїв успішної освіти є навчання дитини бачити помилку як можливість прогресувати. Що, якби це також було одним із ключових критеріїв управлінської культури на службі колективної діяльності?
Nadine sciacca
Автор - Надін Шакка -
Надін Шакка - оратор, посередник та тренер -виконавця.
Вона опублікувала книгу "Як приймати правильні рішення *", опубліковану Marabout у лютому 2016 року, та є співавтором книг "Як зробити наші емоції найкращими союзниками" та "Я вибрала позитивну освіту".
Його веб-сайт: www.mediation-cie.com
* Доступно від нашого партнера Amazon
