Криза віри?
У Франції 8 з 10 компаній впровадили його (Примітка CAS * 2011)
85% менеджерів вважають цю зустріч корисною для її впливу на співробітників . (Огляд Журналу Дю Менеджмент **)
а працівники вимогливі, прагнуть забезпечити належне визнання їх внеску та талантів.
Тоді можна було б вірити в одностайність щодо переваг цього інструменту, який дозволяє загальному керівництву об’єктивувати результати діяльності компанії та встановлювати цілі, працівникам відділу кадрів приймати рішення щодо кадрової політики та винагороди, а менеджерам брати участь у розвитку навичок його команди.
Проте реальність виглядає неоднозначною . Частково, напевно, мінімум компаній, щорічне інтерв'ю не сприймається як зв'язок між командами. Що ще гірше, це навіть мало б, у певних контекстах, протилежний ефект, що породжує велике почуття недовіри.
Опитування, щойно перехрещені, викликають подив. Дійсно, що слід розуміти, коли ми це читаємо:
- - 46% працівників вважають, що після співбесіди з оцінкою вартість їхнього внеску в роботу не визнається (примітка до аналізу CAS 2011 *).
- - 30% опитувальних співбесід призводять до значного падіння ефективності працівників (дослідження проф. Куглера та Денісі *)
- - однак, 91% менеджерів вважають, що під час співбесід заохочують і демонструють ознаки визнання (опитування IAE Lyon 2010 *)
Невтішна реальність для менеджерів, які, незважаючи на себе, втілюють усі очікування та сподівання співробітників під час співбесіди. Вони це добре знають, оскільки 58% побоюються демотивувати, звертаючись до негативних моментів, а 36% намагаються створити атмосферу довіри (опитування Journal du Management).
Робота зі скептицизмом: виклик менеджера співбесіди
У цих компаніях, де поступово всі втрачають віру в переваги конструктивної оціночної співбесіди, керівники спокушаються розглядати цю вправу як «чистий інструмент управління персоналом», оскільки вважають, що у них немає простору для маневру. Що залишається вірним у певних моментах, таких як, наприклад …
- поставлення під сумнів самого принципу оцінки вченими - психіатри та соціологи, включаючи відомого Крістофа Дежура. Для них оцінка є джерелом теоретичних та технічних труднощів, які не були вирішені. Насправді це джерело страждань. Пропозиції, підтримані CAS *: "Сам принцип оцінки індивідуальної діяльності сприяв би створенню атмосфери конкуренції між працівниками […], що могло б навіть зашкодити їхній душевній рівновазі. […] Особливо, коли це використовується для зауваження і класифікувати працівників з подібними посадами та умовами праці, шляхом їх розміщення за шкалою ефективності ».
- використання іноді складних опор для обслуговування , об’ємні, настільки, що вони підтверджуються інструкціями із застосування, що вимагають тривалої підготовки та жахливої чашки (лише 61% менеджерів проводять там більше 30 хвилин (Journal du Management).
- огляд накладених кількісних критеріїв , багато, хто рідко буває одностайним на тій підставі, що вони не завжди вимірюють реальність повсякденного життя більш тонко, ніж математичне рівняння.
- іноді навколо сумнівних критеріїв поведінки аж до того, що це призвело до того, що представники CHST або профспілок подали до суду на великі групи. Наприклад: "виявляє бажання та пристрасть до досягнення результатів, проявляє теплоту та співпереживання у стосунках, діє мужньо". CAS * засуджує ці занепади, коли межа між поведінкою та особистістю занадто тонка, і насправді робить критерій непридатним, крім того, що він небезпечний для психічного здоров'я.
- відсутність прозорості щодо використання та експлуатації технічного обслуговування s, денонсований ANACT (2012). Відсутність розуміння результатів співбесіди живить чутки та розчарування: чутки про квоти, які класифікують працівників за категоріями, щоб обмежити кар’єру або збільшити, наприклад. Розчарування також "у будь -якому випадку, я ніколи не проходжу потрібну підготовку, я просив це 3 рази".
- бізнес -контекст: Структурна організація, поточні події, звички спілкування та загальна атмосфера - все це може бути фактором стресу, що впливає на сприйняття працівника.
Стільки кон'юнктурних моментів, з якими менеджер повинен розібратися на співбесіді, зіткнувшись із затребуваним, але скептичним або навіть "настороженим" працівником; настільки він вважає, що це інтерв'ю може виглядати як вертоліт, а його результат - несправедливість.
Яка ж тоді поза для менеджера?
Заспокоїти свого працівника, бажаючи відновити переваги технічного обслуговування? Він ризикнув би виснажити себе …
Обіцяти "неможливе"? "Я побачу, що я можу зробити"? Він ризикує припинити недоотримання від своєї власної ієрархії або кадрового забезпечення, ще більше підкреслюючи розчарування співробітника.
Нарешті відмовитися, провівши співбесіду «за принципом»? Потім це підтверджує думку працівника про те, що він мало цінується.
Акт управління навіть в умовах невизначеності.
Отже, якщо сама система, процес оціночного інтерв'ю піддаються критиці, це не є неминучим для менеджера. Він може зробити з цим щось корисне, зосередившись на тому, щоб дати співробітнику те, чого він очікує: визнання, індивідуальне для окремої людини.
Звісно, визнання його талантів і вмінь, але й вихід за межі того, що зазвичай не вимірюється рамками: зусилля, докладені для досягнення мети, «хитрощі», що використовуються, щоб подолати труднощі, пережиті невдачі та їх уроки. ..
Потім підійдіть до більш тонкого та інтимного поля його сприйняття становища, його внеску, погодившись обговорити з ним страхи, сумніви, причини невдоволення та задоволення.
Знайдіть час, щоб обійти його бачення роботи, світу та значення, яке він, зрештою, надає своєму професійному життю.
Дослідити разом з ним, що його мотивує, і якщо нічого не мотивує, що змусить його належним чином зайняти свою посаду. І лише виконувати те, що в його компетенції.
Скажете нереально?
Можливо, співробітник виходить з співбесіди так само підозріло до системи. Проте щирість та інтелектуальна чесність менеджера можуть стати джерелом довіри, гідного уваги. Як привід для найбільш скептично налаштованих співробітників знати "на що хто працює". І це був би акт управління: навіть у шторм, збереження якості відносин з вашим співробітником.
Джерела
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- індивідуальний-річний-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-evaluations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
Про автора
ні 
Катерина БАРБОН
Співзасновник Excamino SAS з 1999 року.
Співзасновник / Генеральний директор Gymnase du Management з 2010 року (бренд Excamino SAS)
Викладач з 2001 року
* Університет Парижа-Дофін
* Пантеон Сорбонна - IAE de Paris
* Докторантура Вищої нормальної школи Качана
* Докторантура Паризького університету X Нантер
Його професійний веб -сайт: http://www.gymnasedumanagement.com/
